戦略的な情報システムの事例集				日経BP等の雑誌やベンダーの事例集から最新事例を継続的に抽出。重要な事例は古いものでも残しています。
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企業名	業種	業種詳細	雑誌/サイト名	発表/発行日	キーワード	題名	経営課題/システムの狙い	情報システムの特徴	url	関連情報
AOKI	流通	衣料	日経コンピュータ	2018/3/15	EC	店の接客術を通販サイトで再現　間合い絶妙、購買率2倍に	通販サイトを含めた全サイトの訪問者数は1日当たり平均4万人。AOKIは販売サイトの訪問客が商品を購入する割合が想定よりも低いという課題を抱えてた。「店舗の顧客の半数以上がサイトを来店している。コンテンツや使いやすさは店舗運営にも大きく影響する」	店舗の接客術を通販サイトに持ち込みたいと検討を重ね、「Web接客ツール」の導入を決めた。同ツールはサイト訪問客が必要とするタイミングで必要な情報を出し分けられる。訪問客が商品の詳細を説明するページを見たり、商品カートに商品を入れたりした段階で適切なクーポンを表示。さらにサイト内を回遊して購入を迷っている段階の顧客にクーポンを表示するようにもした。	http://tech.nikkeibp.co.jp/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/030800004/	日経BP ITpro 2006/11/6「AOKI　システム刷新で現場力向上へ」https://xtech.nikkei.com/it/article/NEWS/20061102/252578/。
はるやま商事	流通	衣料	日経ビジネスオンライン	2012/6/26	流通	「いいものを売る」では足りない。「満足を売る」で成長	服装は媒体、ツール。成就させたい目的があるからそのための手段の一つとして服装がある。もちろん本音は買ってもらいたいと思っていますが、お客様が良い人生を歩んでいただくお手伝いができたのであれば、それは会社としてのゴール。	我々はもはや単品を売るという感覚よりも全部で一つのかたちを完成させる。お客様がなりたい自分になることをお手伝いするという意識が入るようになりました。実際お客様もそれを求めて来てくださる人が増えました。現在、全店舗にiPadを使用したPOSシステムを導入し、精算時間を30％も短縮した。	http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120615/233389/	前編、http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120614/233353/。日経MJ 2011/12/23に「はるやま商事の完全接客」あり。
はるやま商事	流通	衣料	日経コンピュータ	2018/3/1	人工知能	AIで紙のDMにお勧め商品　年1度の購入客を上客に	スーツ業界は10年前に比べて市場規模は1割減り、過去5年間は横ばいが続く。8割の顧客は年1度だけ購入。裏を返せば、1年に1度しか購入しない顧客であっても、「ほぼ100％情報を持っている。これこそが資産だ」	AIを使ったDM制作では、顧客データを分析し、顧客特性ごとにDMの内容を変えた。DMには割引クーポンも付いているため来店時に持参する客は多い。それを再度SENSYのAIにフィードバックし、強化学習する。効果は、売り上げと来客数が3割増。	http://tech.nikkeibp.co.jp/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/022200003/
青山商事	流通	衣料	日経ビジネスオンライン	2010/4/6	ICタグ	ICタグがようやく使い物になってきた	青山商事は2月、約100億円を投じた自前の物流センター「千葉センター」を千葉市に稼働させた。物流はアウトソーシングが当たり前になっているトレンドに背を向けて、自前主義を選択した。 その理由は、「我々の商売が、今や物流の闘いになっているからだ」という。具体的には首都圏における新規出店のスピードが目下の焦点となっている。	千葉センターにはICタグをフル活用した最新の自動化設備が導入されたため、店舗への配送がスピードアップ。店舗のバックヤード在庫を全廃し、商品補充の頻度を週2回から毎日に上げる。その日の売れ行きを見てから各店舗に割り当てる商品を確定し、翌日開店前までに店頭に補充する。繁忙期には必要に応じて1日2回納品も実施する。	http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20100402/213803/	日経MJ 2010/2/24 にも千葉センターの紹介記事あり。日経MJ 2012/2/17-1面に「紳士服2強、ユニクロ戦法」あり。
ストライプインターナショナル	流通	衣料	日経ビジネス	2018/4/9	デジタルトランスフォーメーション	「ユニクロ」を目指さない	不振続きのアパレル業界にあって、非上場ながらSPA（製造小売り）を軸に急成長を遂げた。「第2のユニクロ」と目されてきたが、目指すビジネスモデルはそこから大きく離れつつある。	2016年から地方のロードサイドにあるアースの大型店舗をセレクトショップ業態に転換し始めた。また、GMSに積極的に出店しているのが主力ブランド「グリーンパークス」。もう一つ象徴的なのが、主力ブランドとして急成長している「アメリカンホリック」。アパレルレンタルの「メチャカリ」も。	http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/15/278209/061100218/	日経産業新聞2017/11/28「ストライプ　メチャカリ部部長、服レンタル最適解追求、新品×コーデ提案　強み」
クロスカンパニー	流通	衣料	日経情報ストラテジー	2007年2月	販売促進	「全員社員」の接客力で急成長　先輩がもてなし教育を厳しく	emaeを展開するクロスカンパニーはアパレルSPA企業として製造から販売まで一貫して自社で行う。石川社長は「顧客を蓄え、長く付き合っていくことを重視する」と話す。顧客向けポイントカードの発行総数は約70万枚。このうち、3カ月に1度購入する「顧客」の構成比は客数で25％、1カ月に1回購入する「優良客」は5％を占め、これらの固定客からの売り上げは全体の5割を超える。	流行の影響が大きいファッション業界で、長期にわたって顧客との関係を維持できる鍵は、販売スタッフの接客力。当社の社員には、ホテルの従業員を超えるホスピタリティーを身に付けさせたいと、石川社長は公言し、創業以来正社員採用を貫く。 新入社員を先輩社員がマンツーマンで指導する「シスター制度」も特徴の1つ。店舗内の作業を様々な工程に分け、難易度に応じて6つのステップにグルーピング。各ステップの作業をシスターが指導し、習得度をチェックすることで、接客スキルの底上げを図る。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20070226/263207/	接客マニュアル、http://hatakama.cocolog-nifty.com/strategicit/2011/02/post-5308.html。日経ビジネスオンライン「クロスカンパニー、回り道をいとわぬ積極投資」http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20110419/219497/。
ザラ（Inditex）	流通	衣料	日経ビジネス	2012/11/5	流通	ファストファッション最大手　ザラ、高速経営の神髄	拡大路線を支えるのが、業界最速と言われるサプライチェーンだ。衣服をデザインしてから生産し、店舗に届けるまでに要する時間は、最短でわずか2週間。	本社で在庫を集中管理。「コマーシャル」と呼ばれるカントリーマネジャーたちが、各自が担当する国のエリアマネジャーや店舗マネジャーたちから市場動向を収集し、在庫管理。		特集の読みどころ、http://business.nikkeibp.co.jp/article/money/20121102/238940/。日経MJ 2017/5/26-1面「最速ファッション ZARA丸裸、スペイン本社ルポ」
三陽商会	流通	衣料	日経情報ストラテジー	2008年6月	SCM	スペシャルロット政策　売れ筋集中生産で機会ロス脱却　主力ブランドの売り上げが１割増	従来は商品がヒットしても、供給が追いつかず、欠品を生じてしまうことが少なからずあった。事前に売れ筋商品を見極めて大量に生産し、店舗に適切なタイミングで投入すれば、そんな機会ロスも無くせる。もっとも、売れ筋の予測を誤れば、大量の在庫を抱えることになる。	数年にわたり前年割れが続いていた「ザ・スコッチハウス」ブランドを、2年前に導入した経営手法によって再び成長軌道に乗せることができた。その手法とは、「スペシャルロット（Sロット）政策」と呼ばれる重点販売戦略。売れ筋の予測を立てて、重点的に投入する商品を絞り込んで大量に生産・販売。狙いは「販売機会の損失を無くす」ことに尽きる。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080804/312082/	日経MJ2008/5/26 にもSCM/調達についての記事あり。
しまむら	流通	衣料	日経ビジネス	2016/4/4	流通	新・成長モデルで復活	2期連続で営業減益に沈んだしまむらが、浮上のチャンスをつかみ始めている。もともと効率経営に定評があったが、店舗数が1200を超えた2010年頃から既存店の前年割れが目立ち始める。	粗利益率を下げてでもいいから過剰在庫をゼロにせよ。2015年初め。全ての商品に販売を終了させる期限を設け、期限内に値引きしても売れ残ったものについては店頭に置かず、ハサミを入れて処分するよう徹底した。仕入れの計画段階からコントローラーに入ってもらうことでバイヤーに緊張感が生まれる。		日経ビジネス 2006/5/22号「小売りのトヨタ　しまむら流　社員も楽しむ究極の効率経営」
しまむら	流通	衣料	日経情報ストラテジー	2011年8月	BCP	全店舗の４分の１が被災　平時の仕組み生かし早期復旧	東日本大震災で約400の店舗や物流拠点が被災したが、3月中には被災店舗の大半が営業を再開。同社の強さの源泉である店舗運営や物流の仕組みを応用して、被災地に迅速に物資を供給した。	早期復旧を支えたのは3つの取り組み。1つは、親戚宅などに避難し、従来の勤務場所に通えなくなった社員が最寄りの店舗で勤務できる体制を整えたこと。2つ目は柔軟な供給体制を生かし、主に関東の店舗から防寒衣料などの商品を迅速に被災地に送ったこと。3つ目は被災した物流拠点を迅速に立て直したこと。
しまむら	流通	衣料	日経情報ストラテジー	2012年4月	流通	郊外の常識を捨て、手薄の一等地を攻略	効率経営で知られるしまむら。商品の安さは、強みである徹底した店舗の標準化で生み出してきた。そのしまむらが今、都市部で攻勢をかけている。とはいえ、郊外型店舗を得意としてきたしまむらが都市部に出店するとなると、克服すべき課題が出てくる。	物流センターで検収を済ませ、入居する施設の決め事に“例外対応”することを極力避ける。今後はこうした対応が増えることを見越し、「桶川商品センター」の処理能力を増強。約100店の検収を引き受けられる体制を整えた。他にも、都市部に限り、勤務体系を3種類にして柔軟性を高めた。
チュチュアンナ	流通	衣料	日経情報ストラテジー	2014年2月	情報分析	２００店舗の状況を瞬時に分析　欠品減らし売り上げ４％増加	同社が1店舗で販売する商品数は約3000アイテム。究極の多品種少量ビジネス。どの商品をどの店にいくつ置くのかを迅速に決めるのはもちろん、売れ行きに応じて、追加発注をかけたり、店舗間で商品を移動したりといった判断を日々下す必要がある。	大規模な業務改革を実施。ERPを導入して正確な販売データを短時間に把握できる体制を整えた。情報分析システムも導入。国内の約200店舗から毎月400万件以上集まるPOSデータを分析できるようにした。この情報分析システムを、マーチャンダイザーやスーパーバイザーなど約200人が日々利用。		日経情報ストラテジー 2015年2月号にインタビュー記事あり。
西松屋	流通	衣料	日経ビジネス	2017/6/19	業務改革	「減らす・絞り込む」縮小市場で勝つ鉄則	少子化、人手不足など、小売業を悩ます様々な外部要因をはねのけ、23期連続の増収を見込む。徹底した省力化、標準化を進める同社の根底に流れるのは、製造業由来の「カイゼン」思考だ。	成長を支えるのが、ローコストオペレーションだ。西松屋の店長は発注業務をしない。各店舗にどの商品をどのくらい納入するかは、売れ行きのデータなどを基に本部が一括して決めている。品出しやレジ打ち、掃除なども店舗従業員に任せ、基本的に店長はやらない。担う業務は大きく分けて2つ。本部が指示する運営業務の正確な実行と、その確認作業。		日経MJ 2006/9/25 に社長へのインタビュー記事あり。日経MJ 2006/11/12「イントラネットで店舗管理」あり。日経MJ 2007/6/25「流通版カイゼン転機」あり。日経ビジネス 2007年3月12日号に「戦略フォーカス 西松屋チェーン　店は忙しくない方がいい」や、日経情報ストラテジー2006年1月号「440店で品切れ減らし　11期連続の増収増益へ」あり。
ハニーズ	流通	衣料	日経情報ストラテジー	2011年8月	流通	福島から流行の婦人服を発信　「中国プラス１」でリスク分散	震災後も福島県いわき市の本社で最新の流行を取り入れた商品を企画、中国の協力工場で製造して短期間で市場投入するビジネスモデルを貫いている。中国の製造拠点への一極集中を避けるため、2011年7月にミャンマーで自前の工場を稼働させる。	売れ筋商品を予測する精度を上げるという点では毎週、3週間後くらいに入荷する商品の人気投票を実施しています。全店舗の店長などに「これは売れそうだ」とか「まあまあだ」といった具合に評価してもらい、点数化しています。それで人気が高ければ、色や柄を少しアレンジしたものを追加で発注するなどしています。
パル	流通	衣料	日経情報ストラテジー	2012年11月	人材管理	アルバイトがカリスマバイヤーに	主要ブランド「mystic」で約1カ月半ごとに開催される「店長内見会」には、全国から店長が集まる。次回の入荷商品の発注数を決める「数入れ」をするため。150あまりのサンプルを店長たちはS、A、B、Cの4ランクで商品を評価。その集計結果で発注量が決まり、売価もこの場で討議する。	店長たちの評価の根拠となるのが、アルバイト社員を中心とした店舗スタッフの意見。さらに各ブランドが機動的に商品や販売戦略を展開できる基盤整備にも取り組んできた。過剰在庫を解消するため、発注から納品までのリードタイムを短縮するクイックレスポンスの体制作りに着手。
ファーストリテイリング	流通	衣料	日経情報ストラテジー	2015年8月	情報分析	CIOとビッグデータ　「グローバル、クラウド、モバイル」が鍵	当社はSPAだから、一気通貫で社内に全てのデータがそろっています。どの店舗にどれだけの在庫があり、15分ごとに何が売れているかが分かるんです。既にビッグデータはあるんですよ。でも今は生かし切れていない。だから当社もデータサイエンティストが欲しいんです。	我々は今後は、売れる分だけ作れるようにしていきたい。サプライチェーンの最適化も、データサイエンティストがいればできるはずです。でもそうした人材は社内に少ない。だから私の大きな仕事の1つは、IT人材の採用なんです。毎日面接をしていますよ。人を集め、そのうえでグローバルな組織をきちっと作る。		日経ビジネス 2020/09/07号「編集長インタビュー　柳井正氏　変わらねば日本は潰れる」
ファーストリテイリング（ジーユー）	流通	衣料	日経情報ストラテジー	2012年5月	流通	“しょぼいユニクロ”とは言わせない　「野菜で失敗」の社長がリベンジ	ユニクロの半額を掲げつつも、同時にファッション性を追求する。2006年の立ち上げ当初はユニクロとの違いを打ち出せず、赤字に。「ユニクロ野菜」で辛酸をなめた社長が商品政策を変えて黒字化した。	990円ジーンズのヒットで、2009年8月期には“公約”の黒字転換を果たした。次に掲げたのは「低価格×ファッション」という原点回帰。表面的には1代目と同じに見えるが、今度はユニクロの強みであるSPA型の商品政策に変えた。同時にコスト効率を高めるため、店舗オペレーションも変えた。
ファーストリテイリング（ジーユー）	流通	衣料	日経コンピュータ	2017/11/23	ICタグ	店舗をＩＴで仕立て直し　アパレル企業の挑戦	店舗改革を後押しするのは、現状への危機感だ。1990年に約15兆円あった国内の衣料品市場規模は、2010年には約10兆円にまで3割以上縮小。	ジーユーは同業に先駆け、全店舗・全商品にRFIDタグを装着済み。手に取った商品のRFIDタグをカートの端末にかざすことで、既存の買い物体験では得られない情報を顧客に提供。	http://tech.nikkeibp.co.jp/it/atclact/active/17/122800214/122800001/	この記事は、他にパルコ（Abeja利用）、ピーチ・ジョン（リテールネクスト利用）の事例も含む。
ベイクルーズ	流通	衣料	日経情報ストラテジー	2012年10月	人材管理	大量正社員化で長期雇用プラン　10%の時間を自律的な成長に割く	2011年9月から人事評価制度を刷新。売り上げなど短期的な目標達成度に加え、長期的な自己研さん目標への取り組みを評価項目に加えた。	自律的に目標を掲げ、研さんを促すよう、新制度ではMBOに成長目標の項目を加えた。1人ひとりが「自分がなりたい姿」を具体的に描くことに意義があるとする。評価全体に占める成長目標の割合は10％。タレントマネジメントも。
ベイクルーズグループ	流通	衣料	日経ビジネス	2019/7/8	物流	倉庫一元化、ＺＯＺＯ依存脱却	「真のオムニチャネルを実現する。顧客が店舗を訪れようが、ネット通販にアクセスしようが、同じ買い物体験ができる環境にしたい」。かつてのネット通販はどうしても店舗の補完という域を出られず、人気商品の品切れが発生したり、ネットアップに手間がかかって販売開始が遅くなったりというケースが多かった。	2016年7月に開設した柏市の一括物流センターをフル活用することにより、欠品を最小限にしながら、実店舗とネットで新商品を同時に発売する、ベイクルーズ流のオムニチャネルにこぎ着けたという。商品の一括保管に伴い、商品在庫のデータも店舗向けとネット通販向けを分けずに統合管理できるようになった。煩雑な「ささげ」を見直しも。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00027/
ポイント	流通	衣料	日経情報ストラテジー	2009年11月	販売管理	ブランド別店舗戦略に限界の兆し　大型複合店で顧客層の拡大に挑む	小規模店舗の大量出店というビジネスモデルは、踊り場を迎えている。新戦略として複数ブランドを集めた旗艦店「コレクトポイント」を原宿に出店し、大型店業態に挑戦。大型店運営の仕組みのひな型作りに試行錯誤を重ねている。	いくつもの使命が課せられた。まず新たな顧客層の開拓。経営効率の向上も課題だ。出店に向け、店舗のグランドデザインを練る過程では、7ブランドの売り場を壁で仕切らず、全体を1つの店舗として見せるようにした。様々な仮説に対してそのつどPDCAを回し、「コレクト流」を模索していった。店舗入り口に入店カウンターを設置して、時間帯別に入店客の数を計測する。売り上げや購入顧客数を1時間ごとにレジから打ち出し、入店数データをかけ合せて顧客の動向を把握し、対策を打ち出す。		「ポイント　大型店に人材配置システム導入し効率化」も、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20101227/355697/。
ユナイテッドアローズ	流通	衣料	日経BP ITpro 事例データベース	2010/4/22	情報分析	BIツール活用し粗利率向上に成果　KPIを設定し根底から業務を見直す	不況のなか同社は「売り上げが伸びなくても利益を創出できる収益体質への転換」を目標に、2009年から業務改革に取り組んだ。商品の調達と消化のバランス改善や、業務手順の見直しによるバリューチェーン最適化などだ。	商品の調達と消化のバランス改善や、業務手順の見直しによるバリューチェーン最適化などだ。BIツールを導入しアイテム別や調達ルート別など様々な切り口で利益率を管理し、問題がある場合には要因分析も行っている。特に重視しているのが、買い付け商品の原価率管理だ。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100419/347265/	他に「売り上げなど経営情報の分析システムを刷新」も、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20091215/342163/。ユニシスのListDiagも利用、http://www.unisys.co.jp/club/jirei/united-arrows/。日経情報ストラテジー2012.8にインタビュー記事あり。
ラコステジャパン	流通	衣料	日経情報ストラテジー	2016年7月	情報分析	客数予測、適正人員配置でピーク対応	リアルの店舗では手厚いサービスで顧客をもてなしたいところだが、昨今の人手不足は深刻さを増すばかり。限られた人数で、どの時間帯でも常に一定水準（店舗スタンダード）以上のブランド体験を提供し続ける必要がある。この問題を2つのKPIと新システムで解決。	新しい店員管理システムを導入し、繁忙期には店員を多めに配置して販売機会ロスを減らし、逆に閑散期には店員の数を抑えて売上高人件費率を低く保ち、効率的に店舗を回せるようにした。来客数を予測し、店員の配置バランスを図りシフトを決定。
ワークマン	流通	衣料	日経ビジネス	2015/12/21	流通	作業服のガリバー　おしゃれに“脱皮”	ワークマンはニッチな建設作業員の需要を確実につかむことで成長してきた。全国に約750ある店舗網は85％がFCで運営されている。同社の試算によると「建設作業者の40％に当たる120万人がワークマンの固定客」という。	エブリデー・ロープライスで売る戦略。ワークマンの安さを支えているのは、メーカーを巻き込んで構築した商品調達の仕組みだ。ワークマンは、商品企画から製造、販売までの工程を一貫して自社で手掛ける「SPA」にも力を入れている。		「ワークマン　データ経営による企業革新」（AI時代の小売業 未来戦略、2018年5月24日）http://diamond-rm.net/seminar/1662/。日経MJ 2018/9/28-１面「作業着の巨人、アウトドア纏う」
ワークマン	流通	衣料	日経ビジネス	2019/6/17	ワークスタイル	コンビニにできない時短術	ワークマンの店舗の9割がフランチャイズ（FC）で、オーナー夫婦を中心にごく少数で運営する店も多い。時短の工夫からは、FC運営こそがビジネスの根幹だという本部の意向がうかがえる。POSデータに目を付け、発注システム改革を近年の経営課題として取り組んできた。部長への昇進条件にデータ分析力を必須項目にするなど、経営の方向性を社員に分かりやすく示している。	2017年から、本部側が発注量を推奨するシステムに徐々に切り替えており、店舗はPOSレジやタブレット端末を通じて承認する。店舗と本部が一体となった時短の工夫はこのほかにもある。一例はレジ締めだ。午後2時ごろに会計を締めて前日後半からの売り上げを計算する。日中の業務の繁閑を見ながら計算を済ませておけば閉店と同時に帰宅できる。陳列では大半をハンガー掛けにし、袋に入ったまま並べる商品もある。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00023/
ワークマン	流通	衣料	日経情報ストラテジー	2014年12月	流通	データ経営で社員の給料１００万円増	ベイシアはローコストオペレーションを徹底し、価格で競合他社を圧倒しようとしています。IT投資が売り上げの0.5％を超えることはありません。ITに投資をするなら、商品の価格を下げるという考え。	データ経営は、3つの施策。第1は商品の自動発注システムの導入。既に、2013年に自動発注アルゴリズムを開発。ワークマンの本部から、商品を生産する協力会社への発注作業を自動化。第2のテーマは、現場のデータ分析力の底上げ。第3のテーマが、映像ビッグデータの活用。		日経情報ストラテジー2015年2月号「ワークマン　ヒトの問題解決力を磨く　店舗指導員がデータ分析官」あり。日経情報ストラテジー2015年10月号「特集1 生体情報で仕事を変える、ワークマン 会員カードより安くて安全」あり。
ワークマン	流通	衣料	日経コンピュータ	2019/5/16	SCM	快走支える「善意型SCM」　データ分析力を部長の昇進条件に	WORKMAN　Plusは新業態といいながら、実は既存のワークマンで取り扱う全1700アイテムのうちPB商品などファッション性の高い316アイテムに絞って販売する店舗だ。既存店と同じ自動発注システムがあるので、発注を担当する社員無しで店舗を運営できる。しかも販売するPB商品の販売実績データは、オープン前に2年分たまっていた。	同社が2015年に導入した自動発注のやり方は大胆かつユニークだ。まず需要予測に基づいて、自動発注システムが最適な発注量を算出する。ただし発注はせずに、予測した数字を仕入れ先にそのまま開示する。仕入れ先は自動発注の数値を参考にしながら、納品数を決める。ワークマンは仕入れ先が提示した数量を全て買い取る。善意型SCMを導入することで、ワークマンは発注業務の省力化と発注量の適正化を両立できたという。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/050900032/	日経コンピュータ 2019/08/22「インタビュー　ワークマン　社長　小浜英之氏  データ分析を競争力の源泉に「善意型ＳＣＭ」で成長続ける」。IT Leaders 2019/4/8「ブルーオーシャンを開拓し続けるワークマンのデータ経営」。 ワークマンプラス　日経MJ 2018/9/28-1面。
良品計画	流通	衣料	日経情報ストラテジー	2014年8月	情報分析	最強のオムニチャネル経営	スマートフォンアプリ「MUJI　passport」の登場から1年1カ月。利用者は約200万人に達する見込みだ。このアプリから、MUJIファンがたどる消費の旅路「カスタマージャーニー」が見えてきた。	オムニチャネルで成果を上げているが、業績好調の同社は総仕上げとして、スマートフォンアプリ「MUJI　passport」を投入。店舗とネットをつなぐ武器として活用する。その基盤となるのが「グローバルMDシステム」。
良品計画	流通	衣料	日経コンピュータ	2015/5/28	情報分析	４億件の顧客データ分析　ＡＷＳとＡｚｕｒｅを使い分け	「MUJI　DIGITAL　Marketing　3.0」と呼ぶビッグデータ活用戦略を推進。国内約400店の実店舗や通販サイトなどから得られるデータを集約し、ここに表れる顧客動向を販促に生かす取り組みだ。「誰がどこで何を買ったか、どう反応したか」という情報を蓄積し、顧客へのアプローチに活用へ。	中核を担うのが、データウエアハウス「Amazon　Redshift」。「MUJI　passport」に登録された個人情報や、顧客によって異なるID（バーコード）を活用。店舗のPOSレジ提示時に売れた商品の情報とひも付けたうえで、Redshiftに保存。アプリが使われた位置情報や、自社運営の口コミサイト「myMUJI」に書き込まれた商品の評価など、顧客に関する情報を集約。		日経情報ストラテジー2016年1月号「良品計画、KPIをつなぎストーリーを作る」あり。Microsoft導入事例「Power BI で4億件以上のPOSデータをExcelで分析」あり（2015/6/22）、https://www.microsoft.com/ja-jp/casestudies/ryohin-keikaku2.aspx。
JR東日本リテールネット	流通	駅売店	日経情報ストラテジー	2008年3月	流通	暗算不要でＫＩＯＳＫを立て直し　「立地安住」の意識を笑顔で改革	JR東日本の駅にある売店「KIOSK」は2000年以降、危機に直面していた。KIOSKの「三種の神器」といわれたたばこと新聞、雑誌の3つが、健康志向やインターネットと携帯電話の普及、団塊世代の引退といった社会環境の変化に伴って、売り上げを落とし始めたからだ。	社員にCSの意識が欠けていたため、「CS推進室」を立ち上げ、CSを軸に意識改革を断行。2001年度に1106店あったKIOSKは、2007年10月に676店まで減らしている。その代わり、KIOSKから流れた顧客は、J-リテールのコンビニエンストア「NEWDAYS」で受け入れる。KIOSKの店舗数を半減せざるを得なかったもう1つの理由は、ベテラン店員の職人芸であった「手売り販売」に後継者がいないこと。そこで、KIOSK全店にSuica対応のPOSレジを導入。	http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090930/205894/	日経MJ2008/2/13に「駅ナカコンビニ　ニューデイズ快走」という記事あり。「駅コンビニにSuica対応セルフレジが登場」http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080122/291674/
アスクル	流通	オフィス用品	日経情報ストラテジー	2010年2月	環境	ＫＰＩとは戦略そのもの　環境経営を指標で現場に定着させる	「アスクルじゃなくてゴミクル」。社内のイントラネットに掲載されたある顧客の意見に、岩田彰一郎代表取締役社長兼CEOの目は釘付けになった。頻繁にアスクルを利用する顧客ほど、包装資材のゴミがたまる。その不満が「ゴミクル」という言葉に象徴されていたのだ。顧客1万人にアスクルへの要望を聞いたアンケートでも、第3位は「梱包、配送時のごみの削減」。価格や品ぞろえへの要望と肩を並べていた。	2009年5月に新たな環境方針を発表「持続可能な社会の実現に向け、お客様、社会、地球環境にとって、最適でローコストなエコプラットフォームを構築」。CO2排出量と資源消費量こそが、同社が今後3年間で最重視するKPI。全社的な環境KPIの目標を達成するためには、個々の部門でCO2排出量や資源消費量の削減施策を実行していかなければならない。そのため、「業務責任者会議」と呼ぶ環境KPIに関する意思決定や部署間連携を図る会議体を設けた。		日経コンピュータ 2012/02/16号 「ネットで顧客の価値創造　問われるリアルの現場力」。日経情報ストラテジー 2007年4月「中間業者支援 閉鎖的業界で流通革命に再挑戦　医療メーカーを顧客の声で口説く」、日経情報ストラテジー 2008年8月「次世代ビジネスモデルが判明　購買業務の「見える化」に商機」、ＣＩＯ 2008年10月「顧客の声に導かれ、いざ、eビジネス第2幕へ」あり。
アスクル	流通	オフィス用品	日経情報ストラテジー	2017年8月	BCP	アスクル火災、岩田社長が立て直し　ロハコ専用センターで９月完全復活へ	2017年2月、BtoC事業「LOHACO（ロハコ）」の主力物流センターで大規模な火災が発生し、SCMが機能不全に陥った。岩田彰一郎代表取締役社長兼CEOはSCMの立て直しとBCPに奔走した。	AVC日高が完全に軌道に乗るまでは、雇用と出荷の継続のために代替センターが必要です。しかし、センターが分散していると、お客様からの注文が荷割れしてしまいます。当社にとっても作業効率が悪い。これを解消するためにも代替センターは今後、BtoCはAVC日高に集約していく計画です。
HMV	流通	音楽	日経情報ストラテジー	2009年3月	EC	ネットで顧客行動つかみ店舗で活用　推奨の精度を高め、クリック4割増	2005年に導入したレコメンデーションエンジンの問題点が露呈してきた。 1つは推奨のパターンが少ないことだった。もう1つの課題は、新商品への対応だった。	カーネル法は商品同士のつながりに注目する。Aを購入した人がBを購入し、Bを購入した人はCを購入し、といったつながりを作り、購入回数に応じてつながりの強さを数値化していくと、「商品AとFを直接購入する人はいないが、嗜好的な距離は近い」といった隠れた関係性を明らかにできる。一見関係が遠いけれども、実は興味を持つ可能性が高い商品を発掘し、推奨していく。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20091029/339758/	店舗とECのデータを統合分析できる BIに関するMicrosoft導入事例あり、http://www.microsoft.com/japan/showcase/hmv2.mspx。日経ネットマーケティング2009年9月号にHMVタグタイルに関する記事あり、日経BPの事例にも、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20091002/338272/。産経新聞の記事「欲しいＣＤ、賢く検索…ＨＭＶジャパン、ＥＣサイトを機能強化」もあり、http://www.iza.ne.jp/news/newsarticle/business/other/279865/。
タワーレコード	流通	音楽	日経情報ストラテジー	2013年1月	CRM	優良顧客の動きを常に把握　販促メールに２割の注文率	小売業は顧客の嗜好や行動の変化をいち早く捉えて売り上げを増やさなければならない。タワーレコードは、顧客一人ひとりの購買状況を把握する「顧客勘定」という考え方を採用。それに基づき、新たなシステムを構築。	顧客の購買行動を基に販売促進策の効果を分析する新たな顧客管理システムを2012年9月に導入。購入額の多い優良顧客を対象に販促キャンペーンのメールを試験的に送ったところ、実に5人のうち1人の顧客から音楽CD発売前の予約を含む受注を獲得する成果を上げている。		日経ビジネス 2006/12/11 「店もネットも売りは「死に筋」」、月刊アスキー2007年5月号「音楽配信がショップ売り上げアップの火種になる日が来る」あり。
ニトリ	流通	家具	日経情報ストラテジー	2009年12月	品質管理	ホンダ流で不良品率4分の1　「品質の神様」迎え値下げ宣言	ニトリの強みが価格の安さにあることは確かだが、同社の憲法で2番目に挙げられる「適正な品質・機能」にこそ、ここ数年の強さの秘密が隠されている。2005年から「低価格と品質の両立」を至上命題に掲げ、品質改善のプロを他社から取り込んできた。	品質改善を4ステップで進めてきた。内訳は、①取引先品質システム、②予防品質機能、③お客様品質機能、④信頼品質機能─だ。トラブルの種はクレーム分析で先につぶす。例えば「技術評価会」を組織し、「意地悪テスト」を実施。顧客からのクレーム情報と、回収した不良品の現物管理を一元化。さらに物と情報をひとまとめにし、前日までの店とCSCからのクレーム情報を重要度別に一覧できる「EWS（早期警戒システム）」も用意。
ニトリ	流通	家具	日経情報ストラテジー	2013年2月	SCM	利益より、安さと客数を優先　初めて明かす次世代システム	社内に情報システム改革室を設けて、そこでITシステムの構築から管理までを一元化しました。目標は、情報の全社共有です。世界各地で働く従業員のことから商品の在庫や売上高など店舗単位でも調べられるようにしたい。社員情報であれば、どんな所属でどんな経験を持つのかなどが把握できると教育プログラムが効率的に作れるようになります。	実は現在も社内で大規模な情報システムを構築中です。商品にしても社員情報にしても、欲しい時に欲しい場所ですぐに取り出せるのが理想です。これまでのシステムだと、情報を取り出すのに加工が要る場合もあり、効率がよくない。だから思い切って新システムを作っています。全ての商品や社員情報をすぐ把握できる次世代システムを「1年後に稼働させる」。
東京インテリア家具	流通	家具	ＮＥＣ事例紹介	2018/8/20	人工知能	映像から来店客の属性を可視化・分析し、データに基づいたマーケティングに活用	課題となったのはマーケティングにおける顧客情報の活用。来店客の人数、時間帯や性別、年齢を把握したい。従業員の経験や感覚だけに頼らない客観的なデータがほしい。	カメラの映像を分析し来店客の属性を可視化。店舗運営に活用。属性データをもとに、地域の顧客にマッチする商品開発やプロモーション企画のほか、新たな出店計画などマーケティングへの活用が可能に。	https://jpn.nec.com/case/tokyointerior/index.html
ケーズホールディングス	流通	家電販売	日経情報ストラテジー	2009年12月	販売管理	不況期こそ事業拡大の好機　頑張らない経営で増収増益	世の中では、厳しいから売り方そのものを変えようとする場合が多いようです。景気が悪いとか、外部環境が良くないというときには、正しいことをやっていても売れない可能性があります。だったら、正しいやり方のさらなる徹底が必要じゃないでしょうか。	基本をさらに徹底しようということですね。お客さんが欲しい商品がそろっているか、その商品をきちんと気づいてもらえるように並べているか、在庫は膨らんでいないか。環境が厳しいと予想されるのであれば、売るための基本的な仕組みにズレがないかを点検することが重要です。基本を徹底しようとすれば、常にやるべきことが生じます。		「がんばらない経営」（立石泰則、草思社、2010）という本あり。日経ビジネスオンライン「頑張らないから11年連続で増収増益」も、http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090518/195031/。日経ビジネス2012年2月13日号「不況だからこそ頑張らない」も、http://business.nikkeibp.co.jp/article/NBD/20120206/226886/。ギガスケーズデンキについては、日経情報ストラテジー 2006年7月「発注の基準点見直し在庫削減。メーカーとの協働SCMが軌道に」あり。
ノジマ	流通	家電販売	日経情報ストラテジー	2012年3月	組織風土改革	失敗を生かす組織　奨励する風土作り　失敗し、振り返り、勘を磨く	失敗を通じて社員の“勘”を磨くことを狙う。勘を磨けば仮説を立てる能力が向上する。それこそが変化の激しい顧客のニーズをつかむ武器になると考えている。	失敗を奨励し、挑戦を促すため、「戦略費」の名目で失敗準備費を予算化する。2011年11月時点では年間13億円を確保している。この範囲内なら、現場から上がってくる提案に「ノーと言わず、やらせてみる」のが野島社長の基本スタンス。		野島社長による書籍「失敗のすすめ　『教える』だけでは人も企業も育たない」（ダイヤモンド社、2011年9月）あり。
ノジマ	流通	家電販売	日経コンピュータ	2019/12/26	店舗運営	国内初、「デジタル値札」全店導入	電子棚札の導入前は全店舗に対して毎週金曜日に価格変更のデータを送り、これを受けて各店舗の店員が値札の交換作業をしていた。全店舗で一斉に値札を付け替えるため、延べ数百人規模を作業に充てる必要があったという。	勢いを増すインターネット販売と差異化する要素として、ノジマは「きめ細かな接客」を重視している。値札を張り替える作業を削減できれば、その分の時間を接客や人材育成にあてられる。そこで野島廣司社長が2017年元旦に電子棚札の導入を指示。電子棚札システムの導入に伴って現在検討しているのが、「ダイナミックプライシング」と呼ばれる価格戦略だ。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/121300042/
エービーシー・マート	流通	靴	Microsoft導入事例	2009/3/2	流通	「店間移動」や地方店舗からの「直送サービス」など、商品の多様さを店舗間連携でフォロー	景気低迷のあおりを受け、大手量販店の倒産や経営破たんが続いた 2000年初頭。それまで卸売業に主軸を置きビジネスを展開してきたが、卸売業におけるビジネスの伸びに限界を感じ、それまで子会社であった靴の小売業であるエービーシー・マートを自社のコア ビジネスに据えることを決定。以降、積極的なブランド展開により成長を続けている。この躍進の陰には、ビジネス戦略に合わせたインフラの活用、つまり POS システムの徹底活用なども貢献。	必要な商品が近くのお店にあれば、走って取りに行きます。しかし、やみくもに走っているわけではなく、POS レジを通して他店の在庫状況を確認している。全国の在庫状況を検索して確認できますから、東京のお客様が探している商品がもし仙台にあれば、仙台からお客様のご自宅に直接配送させていただく『直送サービス』を行えばいいのです。こうした対応は、POS システムというインフラがあるからこそできる連携。	http://www.microsoft.com/japan/showcase/abc-mart.mspx
イオンフォレスト	流通	化粧品	日経情報ストラテジー	2010年2月	販売管理	客単価から「買い上げ率 重視」に転換	THE　BODY　SHOPは英国発祥の化粧品ブランドで、日本ではイオンフォレストが店舗展開。近年は積極的な出店政策と、客単価の引き上げ戦略（高価格商品の導入や、複数商品のセット販売など）で成長を遂げてきた。その戦略が行き詰まったのが2008年秋以降だった。戦略を見直すに当たって、着目したのが買い上げ率というKPIだった。	不況で客単価が落ち込むなか、入店客に占める実際の買い上げ顧客の割合を高めることを重視。入店客数を計測できる「入店カウンター」を設置し、入店客数と買い上げ率データを自動取得できる環境を整えた。今後は買い上げ率が高い店舗の施策を標準化して、全店に広めていく。		CIO Magazine 2009年7月号「企業風土に根ざした情報共有基盤を構築せよ」によるとネクスウェイのSaaS型情報共有システム「店舗matic」を導入、http://www.ciojp.com/contents/?id=00005516;t=41
ファンケル	流通	化粧品	日経情報ストラテジー	2009年9月	SCM	物流センターを集約して人員30％減　ICタグで誤配送率0.01％を達成	継ぎ足しで増設したセンターが8カ所まで広がってしまった。各商品を別々のセンターから出荷し、顧客が商品を受け取る回数が2回以上に分かれる「別送」があった。しかも、間違った商品が届く誤配送もまれに発生していた。 8カ所のセンターに商品を供給し、そこから多方面の販売チャネルに出荷するという従来の物流形態は、製造ロット管理や先入れ先出し管理を徹底するには煩雑だった。	8カ所に分散していた物流センターを1カ所に集約し、ICタグと自動倉庫を導入。ICタグを1万4000枚採用し、ピッキングや検品時の商品識別や高速で動くラインの道筋制御を自動化。その結果、従来より30％少ない約200人で運営できるようになった。2009年5月までに誤配送率はかつての4分の1、0.01％まで低下。在庫日数は28日から24日に平均4日分減らせた。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100716/350387/	日経情報ストラテジー2010年12月号「ERP稼働契機にムダ圧縮　3カ月先の原材料所要量を外部に開示」あり。NECの事例解説あり、http://www.nec.co.jp/library/jirei/fancl/。日経MJ 2008/10/1 ファンケル 関東物流センターの記事あり。日経産業新聞 2007/9/20「ファンケルの研究」あり。
ファンケル	流通	化粧品	日経情報ストラテジー	2013年2月	CRM	顧客の「買いたい瞬間」を見極め　ＣＲＭでリピート率が上昇	2012年3月、CRMシステムを刷新した。能動的に顧客に働き掛けることもできるようになった。具体的には、店頭で配った乳液のキャンペーン情報を通販サイトに表示するといったように、販売チャネルをまたいで、顧客の潜在ニーズを引き出すことが可能になった。	ファンケルは新たな仕組みを生かすため、商品ごとの「臨界点」を見極めている。臨界点とは既存顧客のリピート率が大きく上昇する購入数を指す。こうした臨界点を把握し、顧客が商品を使い切りそうなタイミングでメールマガジンなどを送れれば購買意欲をかきたてられる。		「顧客満足度向上にデータを生かす」（日経ビジネス2012年5月7日号）あり。
ファンケル	流通	化粧品	日経情報ストラテジー	2014年4月	流通	販促シナリオを自在に実装  マーケティングオートメーション	リピート購入を促すため、優秀な販売担当者はどんな風に顧客に提案するだろうか。そのための判断や働き掛けをシナリオ化し、自動実行するマーケティングオートメーションを導入。	休眠期間や購入商品などによって条件を分岐するシナリオをマーケティング担当者が作成。これに沿って、ファンケルでは顧客1人ひとりに異なる内容の「パーソナルメール」を週1回程度、最大で約100万人の顧客に送ることができるようになった。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20140521/558303/
ファンケル	流通	化粧品	日経コンピュータ	2012/3/1	CRM	タブレットで顧客別の悩みを把握　ＩＴを駆使し、ブランド刷新に挑む－ＣＲＭ強化	化粧品のブランド刷新に合わせ、情報システムの強化を進めている。狙いはリピーターの獲得と、一人当たり購入金額の増大だ。タブレット端末を導入して顧客接点を変え、CRMシステムも一元化。購買履歴を精緻に分析することで、顧客の“浮気”を察知できるようにした。	直営店とネット通販、コールセンターの全ての販売チャネルで情報を共有。顧客別の推奨商品や購買履歴を活用できる仕組みを整えた。購買履歴を管理し、買い換えサイクルを見える化。購買日と数量から、顧客が持つ化粧品の残量を推定。		「接客力、ＩＴが鍛える、顧客との接点、生かし切れ　化粧品販売　データ共有、提案多彩に」日経MJ 2012/01/20 あり。
ファンケル	流通	化粧品	ＣＩＯ	2009年9月	VOC	「声なき声」に耳を傾け、顧客に満足と幸せを届ける	ファンケルの社是である「不の解消」は、「お客様の不安を安心に、不快を快適に、不満を満足に変えてしまう仕組み作りや商品を見出せば、必ずやビジネス・チャンスになりうる」。近年、その“不”がだんだん見えづらいものになってきているという。	「VOC：顧客の声」への傾聴のさらなる強化。ファンケルでは、1990年前半から通称「ヤッホー・システム」と呼ばれるVOCシステムが運用されている。同システムに集約された顧客の声は、2004年から週次で開かれている同社のCS委員会でも紹介される。その場では、本部長クラスの管理職が顧客の声を直に見聞きすることになる。		ユニシスの事例紹介もあり、http://www.unisys.co.jp/club/jirei/fancl2007/index.html。CRM戦略に関するユニシスの事例紹介あり、http://www.unisys.co.jp/club/uhw2006/seminar2/case1_1.html。
セイコーマート	流通	コンビニ	日経ビジネス	2015/10/26	新事業展開	製造業へ華麗な転身	コンビニ業界が大手の3陣営にほぼ集約されつつある中で、セイコーマートは中堅以上のチェーンとしては残り少ない独立系の企業だ。同社は北海道にほぼ特化したコンビニの運営で大手チェーンの攻勢をはねのけ、現在は約1170店を展開。道内の店舗数シェアは1位を守り続けている	だが北海道は全国平均よりも早く人口減少が進み、コンビニの経営だけでは企業として成長し続けることは難しい。次の成長を模索する中で新たな柱と定めたのが、食品の製造事業だ。それも付加価値を重視し、北海道産食材を使った高品質の食品を、道外に売り込むというものだ。
ファミリーマート	流通	コンビニ	日経情報ストラテジー	2011年12月	流通	流行のクラウドは目的ごとに使い分け　クラスター分析で個店対応の精度上げる	2007年4月に「店舗システムユーザー委員会」という全社組織を立ち上げ、優秀な営業所長やSVを20人ほど集めて、そこに本部の各部門と我々システム部門が顔をそろえて、どういう形でSVをサポートしていこうかと話し合っています。	これまでも店舗の立地分析はしてきましたが、駅前とか街中とかロードサイドとか、8つの分類でおおまかにやっていたわけです。今はこの部分をもっと突っ込んで話しています。クラスター分析を実施し、例えば商品の時間帯別の売り上げ、要するにどういう時間に何が売れているのかを細かく見るようにしました。		日経情報ストラテジー 2003年9月「取引先に販売情報を開示、物流網の改革と合わせ年間40億円のコスト削減へ」あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/members/NIS/JIREI/20030812/1/。日立の事例集に情報分析システムDACSに関する記事あり、http://www.hitachi.co.jp/Prod/comp/soft1/open/casestudy/contents/familymart/index.html。「食シーン協案で前年比125％　情報開示と仮説共有がオリジナル商品生む」（日経情報ストラテジー2005/07号）もあり。「改善職場の作り方」（日経情報ストラテジー2007/05号）もあり。
ファミリーマート	流通	コンビニ	日経情報ストラテジー	2014年7月	情報分析	３００人の分析官、ＩＤ−ＰＯＳをより深く	大量出店で増え続けている店舗からのデータについては、売り上げ金額のデータを1時間に1回取っていますし、商品ごとの販売数のデータも1日に8回取っています。店舗を指導するSV（スーパーバイザー）は様々なデータを確認しながら、タイムリーに店舗訪問。	POSデータの分析システムも、2013年に先行してリニューアル。アシストの分析プラットフォーム「WebFOCUS」を使って、非定型の分析も。WebFOCUSの利用者は今、300人くらいいますから、その人数だけデータサイエンティストがいると言えなくもないわけです。
ミニストップ	流通	コンビニ	日経BP IT経営	2007/1/18	情報分析	競合メーカーのPOSデータまで取引先に開示	コンビニ各社は1店舗当たりの販売高が伸び悩んでいるが、業界内で店舗網が小さいミニストップは、「情報開示の面ではほかのチェーンとの違いを出し、メーカーとの結び付きを強めたい」と考えた。	個店単位のPOSデータや在庫数、さらには物流センターの在庫数などをインターネットを通じて取引先に開示し始めた。そのためのSCMシステムを数千万円かけて構築している。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20070117/258912/
ローソン	流通	コンビニ	日経情報ストラテジー	2010年3月	情報分析	現場任せの仮説・検証はもう古い	コンビニエンスストアのあるべき姿は、ITを中心とした仕組み産業だと思うのです。これまで小売業が進めてきた現場任せの仮説・検証では、社会の変化に機敏に対応して需要をつかんでいくことはできません。そこで同社は2009年3月、「PRiSM（プリズム）」と呼ぶ全社業務改革活動に着手。	PRiSMでは、ポイントカードを普及させて入力の精度を上げ、その情報を本部に集約して統計的な分析を加え、店舗が行動に移しやすい形で加工済みの情報を提示する。すべては、少子高齢化という変化に備えて、店舗の納得感を重視しつつ、組織の行動を変えるためである。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20100927/352372/	ローソンの業務改革を支える次世代システム「ローソン3.0」とは、http://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/0905/25/news095.html。CIO Magazine 2009年3月号「ローソン　低炭素時代の経営理念に沿ったグリーンITの推進を」、http://www.ciojp.com/casefile/t/4/国内事例/5556/ローソン。情報処理学会 デジタルプラクティスVol.3 No.1(2012)「ローソンCIOとしての3つの取組みと業務改革の成果」
ロフト	流通	雑貨販売	日経情報ストラテジー	2008年9月	流通	売れ筋に絞らない単品管理で復活　人事改革で店頭の人手不足を解消	都内の大型店「新宿ロフト」の売上高は計画した60億円の半分にとどまり、旗艦店「渋谷ロフト」も苦戦を強いられた。1996年8月に西武百貨店から分社独立して以来、ロフトは最大の経営危機を迎えた。	売れ筋だけに絞らない独自の「単品管理システム」を導入したり、本部と現場をつなぐ「エディター」と呼ばれる売り場の陳列・編集責任者を任命したり、東阪の旗艦3店は店舗の独自仕入れを認める「特区」に指定したりと、かつてない施策を次々と打ち出した。それらが奏功し、2008年2月期は3期連続で増収増益を達成。	http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090625/198525/
東急ハンズ	流通	雑貨販売	日経BP ITpro 事例データベース	2010/2/4	VOC	拡張現実の技術で顧客の声を蓄積し販促強化	最初はPOP（店頭販促）の置き換えとして利用しようと考えていた。今では店舗の担当者の生の声を顧客に伝えたり、顧客の売り場での感想を交換したりと、双方向のコミュニケーションを促進できるプラットフォームだととらえている。	2009年12月1日からアップルの携帯電話端末「iPhone」所有者を対象にしたユニークな販促活動を実施している。「AR（拡張現実）」といわれる技術を用い、iPhoneのカメラを通じて店内を見ると、東急ハンズが提供する商品情報や顧客の投稿した感想が浮かんで見えるようにした。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100201/344051/
あさひ	流通	自転車販売	日経情報ストラテジー	2006年11月	流通	PB商品の拡充で斜陽論一蹴　快走する“自転車のユニクロ”	ホームセンターの台頭によって自転車の販売価格の下落が加速している。多くの販売店が窮地に追い込まれていく一方で、出店攻勢をかけている。プライベートブランド（PB）商品の開発に力を入れ、自社の店舗網で売りさばく。	PB商品の開発段階から携わる。社内にデザインと設計部門を置き、PB商品で使用する部品は部品メーカーに出向いて選定する。多店舗展開しているため顧客の声をじかに吸い上げられる機会を持っている。店舗からのPOSシステムのほか、現場の社員からのアイデア提案を参考にしながら商品開発している。多店舗展開しているメリットを生かして多色展開していて、1車種当たり最低でも4色ある。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20061225/257669/	日経ビジネス 2008/04/14号 「あさひ　成熟でも稼ぐ道はある」もあり。
IDOM	流通	自動車（中古車買取）	日経ビジネス	2017/4/24	デジタルトランスフォーメーション	もがく中古車の巨人	中古車流通の最大手が、急成長を支えた買い取り専業モデルからの脱却を急いでいる。新たなレンタル事業など将来への種もまく。	08年に小売事業の強化を経営の重点課題と位置づけ、12年から車種や使用シーンごとに新しい店舗ブランドを続々立ち上げてきた。本部で一括査定する方法は堅持。クルマを所有しない時代に備え、2016年夏には月額定額制の乗り換えサービス「NOREL」の試験提供を始めている。
ガリバーインターナショナル	流通	自動車（中古車買取）	日経コンピュータ	2012/1/5	営業戦略	“できる”営業をＩＴで育成　三つの仕掛けでｉＰａｄを生かす	営業力を強化するためにiPadの活用を推進している。既に約420ある国内店舗のほぼすべてに、合計で約2000台のiPadを導入済み。同社がiPadの活用を急ぐ背景には、事業モデルの改革がある。今後、仕入れた中古車を一般消費者に直接販売する「小売り」を二つめの柱に育てる。	システムに「遊び心を取り入れる」仕掛けとしては、2012年中に稼働予定のソーシャルゲーム型営業支援システム「ガリバータウン（仮称）」がある。仮想空間内の生活を通じて営業担当者が商談のタイミングを知ったり、顧客開拓のノウハウを学んだりするもの。「ゲーミフィケーション」の考え方を取り入れた。		日経情報ストラテジー 2002年1月号「市場価格を把握し、短期間でうりさばく」あり。「車輌自動査定システム及び車輌自動査定プログラムを記録したコンピュータ読み取り可能な記録媒体」（第3738160号）http://www.glv.co.jp/news/2006/0120.html。日経MJ 2007/7/2 に自動査定システムの記事あり。日経情報ストラテジー2010/5号に、SP-PROという顧客との関係作りを重視する新職種の解説あり。日経情報ストラテジー 2011年11月号に「価格査定で待たせない　新端末で“スマート”な買い取り」という記事もあり。iPadとクラウドの利用について、日経産業新聞2012/3/9 の記事あり。
ガリバーインターナショナル	流通	自動車（中古車買取）	日経コンピュータ	2014/10/30	新商品開発	愛車とＬＩＮＥで対話するサービス　「Ａｍａｚｏｎ　Ｋｉｎｅｓｉｓ」で短期構築	クルマの利用者が時折直面する、ちょっとした困りごとの際に、あたかも愛車と「LINE」でやり取りするようにして必要な情報を得られるサービスが始まった。ガリバーがDRIVE＋サービスを構築したきっかけは「『コネクテッドカー』構想を中古車に適用できないか」と考えたことだった。	DRIVE＋では「クルマを止めてから何分経過したか」「ガソリン残量がどの程度か」「いつクルマに乗ったか」「クルマがどこにあるか」などのLINEのスタンプを用意する。ユーザーがLINE上でスタンプを選んで送ると、DRIVE＋のサーバーが回答のメッセージや画像を返信する。
イエローハット	流通	自動車用品	日経ビジネス	2020/6/8	店舗運営	縮む市場で出店攻勢	大型店から小型店まで柔軟に出店して店舗数でオートバックスセブンを引き離し、利益水準でも上回る。20年3月期に21店舗を開店した。このうち15店を居抜きで出店している。	商品戦略ではタイヤやバッテリーなどの消耗品に力を注いだ。車体に付いた傷の修理や車検などのサービス強化にも取り組んだ。繰り返し買ってもらって売り上げにつなげるモデルを作り直した。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00068/
オートバックスセブン	流通	自動車用品販売	日経情報ストラテジー	2008年10月	CRM	“先読み”ＤＭで反応率２５％　オイル交換の時期をデータで判断	事業構造の転換期に差し掛かっている。物販は若者の車離れなどで伸びが見込みにくいことから、2005年からの中期経営計画で、次の一手として車検や整備などサービスの強化を掲げた。このサービス関連の販売を強化するために、2007年ごろから会員カードを使ったCRMを強化して成果を出し始めている。	2005年ごろから、ライトユーザー層の来店促進につながる会員データ活用に取り組んだ。試行錯誤から導いた結論は、「過去の購入品目からアプローチするよりも、将来絶対に購入しなければならない商品・サービスを先読みしてアプローチしたほうが効果的だ」ということだ。「この時点でCを買う必要性に迫られているはず」という仮説を立てて送ったDMは明らかなヒット率の向上が見られた。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090202/324009/	一人ひとりが力を持つ「オーケストラ型経営」、http://business.nikkeibp.co.jp/article/life/20070926/135914/、30年ほど前から「失敗奨励金」というのがある。日経産業新聞2015/4/16「オートバックス、顧客ごとに販促」あり。
ららぽーと（三井不動産）	流通	ショッピングセンター	日経情報ストラテジー	2006年4月	CRM	ディズニー並みの集客力を回復　6度に及ぶ起死回生リニューアル	ららぽーとの狙いは、どんな顧客がどんな買い回りをしているのか日々把握し、顧客ニーズの分析力を高めようとした。そのための仕掛けが「ららなび」。カードに付加価値を与えて利用を促す。	2001年4月、ららぽいんとカードを導入。1年後には館内にららなびを設置し始めた。ららなびにカードを入れると、利用者ごとの専用サイトが表示される。顧客属性に応じた特売情報や新テナントの案内、割引クーポンの発行、ポイントを増やすゲーム、占いなどができる。同じ画面を自宅のパソコンからも見られる。 現在カード会員は60万人、売り上げに占めるカード利用比率は55％。		日経コンピュータ 2002/7/1にも記事あり。
パルコ	流通	ショッピングビル	日経情報ストラテジー	2017年5月	販売管理	スマホで客単価9割増、リアルタイム販促、「カスタマージャーニー分析」で成果	パルコが目指すのは、来店前／中／後の「カスタマージャーニー」を把握し、「買いたい気持ち」に応える施策を適切に打つ科学的マーケティングの実践だ。「データを基に予測し、結果をPDCAサイクルで検証していく」。	スマホアプリを使って「来店前からの接客」を強化。スマホアプリの閲覧行動と購買率の関連性などを明らかにした。来店客にリアルタイムで販促メッセージを送るなどの施策で客単価が89％向上した。
パルコ	流通	ショッピングビル	日経コンピュータ	2020/1/9	店舗運営	実店舗をデジタルで革新　目指すはパルコ・アズ・ア・サービス	2019年11月22日に新装開店した渋谷パルコ。「テクノロジーでファッションを支える」とパルコの牧山浩三社長が言う通り、店内には様々なデジタルテクノロジーを駆使した仕掛けがある。	キーワードは「非計画購買」だ。パルコのようなSCではあらかじめ買う物を決めてから訪れる人は少数派だ。「買い回り」の楽しさを、デジタル機器と個々の買い物客に関するデータの活用によってさらに増大させる。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/122600043/
マロニエゲート	流通	ショッピングビル	日経コンピュータ	2017/12/07	CRM	銀座の商機は閉店間際に、システム刷新で経験則を実証	テナント方式の場合、マロニエゲートに入居する各店舗がそれぞれ独自にPOSシステムを導入することになる。各店舗の運営会社が購買データを管理する形だ。マロニエゲートは従来の集客戦略に代わる施策や、新たな顧客管理システムを導入する必要に迫られた。	「プランタン銀座」時代の会員カードに代わりスマートフォンアプリを採用。来店時や商品の購入時にポイントを付与することで継続した来店を促す。休日の閉店間際は購買率が上がるなどの経験則をデータによって実証できた。
ルミネ	流通	ショッピングビル	日経ビジネス	2008/11/10	流通	乗客を“上客”にするワザ　テナント店員が感涙にむせぶ理由	10年前、ルミネはただの“駅ビル”に過ぎなかった。若い女性客からは見向きもされず、ファッションとは懸け離れていた。1992年3月期に1800億円を超えていた売上高は98年には1500億円台まで落ち込んだ。「好立地にあぐらをかいている」。そんな皮肉も聞こえてきた。	今年最も優れた販売員を選出するイベント「ルミネスト」を開催。働く販売員にとってはルミネスト大会で認められることが最大の栄誉だ。ルミネでは「フロアマスター」と呼ばれる担当者が、日頃から店舗を視察して回っている。ショップが困っていれば、すぐにショップとその本社との間に立って問題の解決に動き出す。力を注ぐのは、売り場の鮮度を保つこと。売り場の乱れを素早く捉え、的確に改善を加える。ルミネが売り場で最も目を光らせるのは、スタッフの接客態度だ。		日経MJ 2008/7/18「常勝テナント 熱血コーチ」という記事あり。「ルミネの法則―売れない時代に売り続ける強さの秘密」(西川立一 著、ぱる出版、2008)という本もあり。「顧客動向を基に店舗を改善　システム刷新で分析は現場で」（日経情報ストラテジー 2006/8）、「改善職場の作り方」（日経情報ストラテジー2007/05）もあり。ファッション販売2006年12月号「ルミネの人間主義」もあり。
小田急電鉄（ショップ事業）	流通	ショッピングビル	Microsoft導入事例	2009/2/27	流通	競争激化するショッピング センター事業の活力向上へ	近年の大型ショッピング モールの増加など、競争が激化している中、各鉄道会社も、駅周辺のショッピング センター事業のマネジメントの見直しを盛んに進めている。	日々の売上データや顧客データを縦横に活用することで、各テナントとのコミュニケーション力を向上させ、売上利益拡大に向けた日々のマネジメントを効率化している。	http://www.microsoft.com/japan/showcase/odakyu.mspx
イオングローバルＳＣＭ	流通	スーパー	日経情報ストラテジー	2010年4月	SCM	店頭の例外管理は流通業を手本にせよ	トップバリュの最大の特徴は低価格。イオングローバルSCMは、イオンと生産委託先のメーカー200社の橋渡し役として、急拡大するなかで46社の店頭で品切れを防止しつつ、余分な在庫は作らない・置かないという相反する課題に日々知恵を絞る。	イオングローバルSCMは過去2年以上の販売履歴に基づいて24週先までの需要を予測する。生産委託先はイオンのセンターにある在庫数も見られる。逆にイオンも生産委託先の工場にある在庫数を把握でき、作り過ぎた在庫が無いか常に目を光らせる。食品のCPFRは古い在庫を持つことが許されないだけに、特にコントロールがシビアだ。
イトーヨーカ堂	流通	スーパー	日経情報ストラテジー	2007年11月	物流	イトーヨーカ堂の「現場改革」－トヨタ流改革にパートナー企業を巻き込め	次の改善のターゲットを物流センターに定めた。物流センターの運営はアウトソーシング先のパートナー企業に任せ切りで現場改革の手が行き届いておらず、ヨーカ堂にとっての残された暗黒地帯になっていたから。	ヨーカ堂が音頭を取って、パートナー企業が改善で互いに協力し合える環境を意図的に作り上げている。ヨーカ堂はこれを「ベンチマーク」と表現する。トヨタグループでは「自主研修」と呼ばれるもので、言ってみれば、企業の枠を超えた改善仲間の巡回学習ネットワークである。
イトーヨーカ堂	流通	スーパー	日経BP ITpro 事例データベース	2009/1/8	流通	安売り店「ザ・プライス」が軌道に、ロスを3分の1に低減し、2009年度は10店体制へ	来期中に、ディスカウントストア「ザ・プライス」を合計10店まで拡大する。プライスの最大の特徴は、ヨーカ堂よりも商品の平均価格帯を10～30％程度、安く設定していることだ。	プライスのローコスト経営に最も効いているのがロスの低下である。取り扱う品目数を従来の約半分に絞り込んだうえで、（建屋はそのままに）思い切って売り場面積を小さくした。ただし、在庫量は従来の2～2.5倍多く用意する。小さな売り場で絞り込んだ単品の陳列の密度を濃くし、商品を高回転させることで、狭い売り場に顧客が殺到する仕掛けを作った。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090106/322258/
イトーヨーカ堂	流通	スーパー	日経ビジネス	2020/12/7	EC	顧客第一追求、ネットでも	ネットスーパーは競争が激しくなっている。加えて、不振店舗の閉鎖によって配送拠点が減ったため、ネットスーパーの売上高も減少している。20年2月期には、イトーヨーカ堂のネットスーパーの売上高は400億円を割り込んでしまった。	10Xによるアプリ開発はそれまでのイトーヨーカ堂のネットスーパーの問題点を解決する形で進められた。例えば商品の一覧性。アプリの導入から5カ月あまり。すでに効果は出ている。セブン＆アイによると、アプリを導入したことで新規会員も増え、ウェブサイトの利用者と比べると継続率も高いという。
セブン&アイ	流通	スーパー	日経情報ストラテジー	2016年4月	物流	これがｏｍｎｉ７のＳＣＭだ！　久喜センターの全貌を公開	セブン＆アイのグループ各社の商品をネットで注文し、自宅だけでなく、セブンイレブンで商品を受け取れる。これがomni7の最大の特徴だ。この店舗受け取りを実現するSCMは既存の物流網を巧みに利用したものだった。	omni7の専用拠点「久喜センター」は複雑な仕分けを可能にした。久喜センターは、グループ各社が扱う異なるジャンルの商品をワンストップで購入し、配送できるように随所に工夫が凝らされている。
セブン&アイ	流通	スーパー	日経クロストレンド	2019年6月	CRM	デジタル起点の店舗戦略	1日当たり延べ約2300万人。セブンーイレブンを主力とするセブン＆アイグループ各社の店舗には、毎日これだけの顧客が押し寄せている。こうした顧客とのリアルなつながりをデジタルの力で深め、膨大な顧客データを核とした“セブン経済圏”をつくり出す。壮大なCRM戦略にまい進している。	リアルな顧客接点の肝となるのは、18年6月から順次リリースしている新アプリだ。その裏では、グループ統一の顧客ID「7iD」が付与されており、リアル店舗とネット通販、グループ間を問わず、顧客の買い物行動を捉える。ここで収集・分析したデータを生かし、個々人に合わせた商品・サービス提案を続けることで、LTVを最大化することが狙いだ。	https://xtrend.nikkei.com/atcl/contents/18/00137/	日経コンピュータ 2006/5/29号 「セブンイレブン　単品管理から「個店」対応へ－店舗の立地を徹底分析」もあり。
いなげや	流通	スーパー	日経情報ストラテジー	2014年1月	流通	セルフレジで担当者３割減　「コンビニ的利用」も拡大	セルフレジの導入を始めた背景には、チェッカーの深刻な人手不足があった。スーパー以外にもパート勤務の社員を募集する会社が増えたことに加え、プライバシー意識の高まりも一因となっている。	レジの精算担当者の雇用難などの理由から、顧客自身が商品のスキャンや支払いを行う「セルフレジ」を4店舗で導入。精算担当者を3割減らすなどの成果を上げた。顧客のレジ待ち時間も短縮。
ウォルマート	流通	スーパー	日経コンピュータ	2007/6/11	ICタグ	利益生み始めた米ウォルマートのＩＣタグ、納入メーカーもメリットの刈り取りに動く	フォードCIOは、「ICタグはサプライチェーンのすべてを変える力がある。我々はその利益のほんの一部しか得ていない。サプライヤにはICタグをどんどん活用し利益を引き出してほしい」と訴えた。 実際、サプライヤの中でもICタグの活用によって、利益を刈り取る動きが目に付き始めている。	P＆Gやキンバリーが販促に活用。ディスプレイ業務でのIC活用が有効なことは、P＆Gも認めるところ。「ICタグは、新製品の販促ディスプレイの店頭展開をより確実に実行させられる」と話す。ICタグを使い、ディスプレイの店頭出し状況を可視化する。店頭とバックヤード間に設置したICタグ・リーダーによって、いつ、どの店舗がディスプレイを店頭に配したかをリアルタイムに把握しようというもの。
オギノ	流通	スーパー	日経情報ストラテジー	2008年8月	CRM	購入動機やライフスタイルを分析　「商品ＤＮＡ」で売り上げ４割増	オギノは従来のCRMに行き詰まりを感じていた。そこで、2006年夏から、菱食と共同でCRMの改革に取り組んだ。その際に、英小売大手テスコの事例を研究。テスコのCRMの神髄は「顧客が何を買っているかというデータから顧客のライフスタイルを推測すること」。	膨大なデータを迅速に分析できるレベルまで“要約”するため、「商品DNA（特性）」という考え方を採り入れた。顧客像を直接分析するのではなく、購入する商品の傾向を通じて顧客のライフスタイルをあぶり出す。この分析基盤を生かした具体的なアクションとして、個店単位の最適な品ぞろえと、対象顧客を絞ったクーポン発行がある。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20081020/317282/	日経BPの記事「サービスを科学する時代へ、オギノが生活者起点で新FSP」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20090721/334110/。チェーンストアエイジThe Interview「お客さま一人ひとりの満足度を高めて勝ち残る」、http://diamond.jp/articles/-/16290。日経情報ストラテジー 2006年1月号「定義を見直し販売力を上げる－優良顧客などの定義が突破口に」あり。
カスミ	流通	スーパー	日経情報ストラテジー	2011年2月	店舗運営	短時間ミーティングでＰＤＣＡ徹底　人材配置効率化で人時売上高７％増	リーマン・ショック後の値下げ競争で消耗し、2009年2月期決算で単体では最終赤字に転落した。黒字転換を図り、管理職のマネジメント力を向上するプロジェクトに着手。	2009年4月から、「蛻変プロジェクト」と呼ぶ改革に着手。パート社員配置の効率化による販売管理費の削減や、店内販促企画の徹底によって、2010年2月期には連結で増収増益となり、既存店売り上げも増加した。従業員1人の時間当たり売り上げである「人時売上高」は向上し、プロジェクト開始前の2009年2月期と比べ、7％増加した。
クイーンズ伊勢丹	流通	スーパー	日経情報ストラテジー	2016年2月	情報分析	データ分析で店舗改革−仮説を数値で検証する風土作り	クイーンズ伊勢丹にはスーパーのプロはそろっていても、「データ分析手法を理解し、実践できている社員はほとんどいない」	データ分析による店舗改革に乗り出した。外部のデータ分析会社を招き、改革の仮説や切り口を立てられる人材の教育を依頼。データに基づく意思決定ができる風土作りを、実際の売り場を舞台に試行する。
神戸物産(業務スーパー)	流通	スーパー	日経情報ストラテジー	2013年6月	流通	セブン、イオンに勝る効率経営　製販一体で格安スーパーを全国展開	「売上高販売管理費比率」が6年連続で全上場小売企業のトップ。2011年度は3.8％。超効率経営を支えているのは「どの商品をどこで販売するか」、迅速な意思決定ができるITシステムだ。	2009年には、ビジネス・インテリジェンス（BI）ツールを導入。基幹システムに蓄積された膨大な販売データなどを加工し、素早い意思決定に活用できるようにするためだ。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/atclact/active/14/368405/101400010/
コープこうべ	流通	スーパー	日経情報ストラテジー	2013年10月	流通	日持ちしない食品を自動発注　経験や勘を組織力で生かす	スーパーなど小売業にとって、日持ちしない食品の廃棄ロスや値引き販売、欠品による販売機会ロスをどう抑えていくかは経営改善の大きな課題だ。店舗で需要を正確に予測し、メーカーが売れる分だけ製造できれば、仕入れ価格を抑えて消費者に還元できる。	そんな壮大な構想に取り組んだ。卸売大手の日本アクセスと、物流・流通システムの開発などを手がけるリンクの3社が協力して、需要予測型の自動発注システム「SINOPS（シノプス）-R」を導入。 さらに、ある商品を特売すると類似商品の売り上げが減る場合を考慮して、影響し合う類似アイテムをグループ化。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/atclact/active/14/368405/101400012/
コープさっぽろ	流通	スーパー	日経情報ストラテジー	2009年4月	CRM	優良顧客数が5年で1.3倍に拡大　Aランクの“浮気”を抑え店舗再生	北海道全域で食品スーパーを展開する生活協同組合コープさっぽろは、優良顧客が競合店に流れるのを阻止するため、組合員の購買分析「FSP」に取り組む。	組合員組織という生協の特性を生かし、道内で先行する会員データベースを使って組合員一人ひとりのクーポン利用や単品の購入実績、毎月の購入金額によるランクの推移を数字で追いかけている。メーカーに対してはPOSデータを全面開示。その代わりにメーカーからは売り場提案を受ける「MD研究会」を立ち上げた。以来、店舗はメーカーによる商品検証の場として利用されている。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20091224/342609/
コープさっぽろ	流通	スーパー	日経コミュニケーション	2008/4/1	ASP	食の“安全・安心”をネットで確認最大６５万人がＧｏｏｇｌｅ　Ａｐｐｓ活用	今回採用したのは，「Google　Apps　Partner　Edition」と呼ぶバージョンである。非営利団体は，Partner　Editionを無料で利用できる。生活協同組合は非営利団体なので，会員向けに無料で情報サービスを提供可能だ。これだけの規模のシステムを自前で構築するとなると，開発や運用コストはかなりの金額になる。だが，Google　Appsを使うことで開発の手間も軽減され，運用コストも抑えられる。	2008年4月から6月にかけて，ネットワークを活用した食品情報提供サービスを始める。狙いは，組合員が購入する加工食品の材料情報などを入手しやすくすることだ。具体的には，（1）SaaSを使ったWebサイトでの情報サービス，（2）コープさっぽろの店舗内に置いたキオスク端末での情報サービス──の二つを提供する。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080404/298023/	日経MJ2008/1/13「コープさっぽろ　メーカーと協業」、日経MJ2008/2/22「食の安全PR　ネットを活用」
成城石井	流通	スーパー	日経情報ストラテジー	2009年7月	流通	混乱から回復した高級食品スーパー　10のKPIで店舗運営の基本徹底	老舗の高級食品スーパー「成城石井」は、2004年に買収されて以来、混乱に陥り、2006年に経常利益が買収直前の約3分の1まで落ち込んだ。再建を託されて2007年2月に“改革請負人”大久保恒夫は社長に就任した。	社長就任早々から取り組んだのが、10個前後のKPIをベースに週次のPDCAサイクルを回す仕組みを軌道に乗せることだった。毎週月曜日昼の「経営会議」を新設。前週のKPIの数値を見ながら議論し、その週のうちに改善策を実行させた。 一方でチラシ特売など価格訴求型の販促は原則として禁止した。		「逆境の中で値下げ競争を脱した元気な小売業」という記事あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20091208/341781/。「小型店にウェブカメラを設置 本部から売り場改善をアドバイス」という記事あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090226/325433/。流通BMS対応EDIに関する導入事例あり、http://jp.fujitsu.com/group/fip/casestudies/20091201.html?fj2。
成城石井	流通	スーパー	日経情報ストラテジー	2010年6月	情報分析	実行度高め、データで検証　改革とシステムは二人三脚	私は現場の打ち手の結果がすぐに分かり、早く次の手が打てる情報システムを築きたいといつも考えています。そのためには受発注がとても重要になります。受発注とPOSのデータをもっと現場の人が使いやすいようにアウトプットする。それから、売り場の陳列情報をきちんとシステム化することも成果を上げるために欠かせません。	重要テーマを3つに絞り、売り場で従業員自身が考えた取り組みの実行度を高める。結果をデータで検証し、それを売り場に反映させるスピードを上げることで、粗利益率は約33％と、3年で約3ポイント向上した。		日経MJ2010/10/11「成城石井の売り上げ管理　IT活用、誰でも職人技」という記事あり。
西友	流通	スーパー	ＣＩＯ	2012年8月	流通	EDLPとEDLCの両輪で進むビジネスと情報システム	ビジネス・モデルは「Every Day Low Price」。そしてそれを実現するための「Every Day Low Cost」。同社はこれをEDLPとEDLCという略語で呼んで意識を合わせ、一丸となってビジネスを推進している。	大きなデータ・ウェアハウスを利用して、単品の荷受から在庫まで全部把握し、その強みを生かして発注の最適化をしたうえで、より安い価格でお客様に商品を提供するということを目指していきます。		チェーンストアエイジ 2011年10月1日号「The Interview 西友ＣＥＯ兼ウォルマート・ジャパン・ホールディングスＣＥＯ　スティーブ・デイカス」あり、http://diamond.jp/articles/-/14419。
全日本食品	流通	スーパー	日経ビジネスオンライン	2012/9/4	流通	大手に対抗するには情報を武器に　40年前からの積み重ねでビックデータを生かせ	ほかのボランタリーチェーンと比べ、全日食が圧倒的なアドバンテージを誇るものがある。POSシステムやデータ管理などの情報系を使っての指導や支援である。	同チェーンでは、まず本部が充分な説得力を持ってはっきりと売れ筋の商品を決め、それを加盟店と一緒になってしっかり売っていこう、という発想を重視。売れ筋も死に筋も本部主導になり、加盟店がわかりやすい基準を設定。	http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120820/235821/
全日本食品	流通	スーパー	日経情報ストラテジー	2009年5月	流通	“最適売価”で売上高2割増　小規模店でも「毎日低価格」実践	自社だけが扱うPB（プライベートブランド）商品の大量仕入れでバイイングパワーを発揮し、利益率を高めようとしている最近の大手小売業に対し、全日食は逆の戦略を取る。	「PB商品よりも、誰でも知っているナショナルブランド（NB）商品を“最適売価”で売るのが基本だ」と説明。HEART-ONE（新しい基幹情報システム）のデータから、理論的に利益額を最大化できる“最適売価”をはじき出している。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100225/345089/	「売れる売場のために死筋商品カットや適正売価、適正発注を」というDIAMOND流通フォーラムのセミナーレポートあり、http://www.diamond-friedman.co.jp/dfonline/smr/report/frm0903/kouen_05.html。「顧客を細かくグループ分けしてクーポン発券」という記事もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090318/326805/。FSPも、日経MJ 2009/11/4より。「逆境の中で値下げ競争を脱した元気な小売業」という記事にも出てくる、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20091019/339077/。
全日本食品	流通	スーパー	日経コンピュータ	2011/9/1	流通	大手スーパーに負けない、鍵は情報化とハイタッチ	ボランタリーチェーンの全日本食品は小型スーパーや個人商店1800店舗を組織化し、地域に根ざすこうした中小零細小売店の経営を支える。大手チェーンストアに対抗する武器は、総額70億円を投じた情報システム。	店舗向けとしては現在、自動発注システム、会員向けポイントカード、そして顧客ごとに個別の特売チラシを発行する「ZFSP」などの導入が進んでいる。そして今、新商品を紹介するプログラムも、大手メーカー二十数社の参加を得て開始。個別特売チラシの仕組みを利用して、顧客の購買履歴から、新商品に関心を持ちそうな人にクーポンを提供するもの。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/Interview/20111104/372487/	チェーンストアエイジThe Interviewあり、http://diamond.jp/articles/-/834。
トライアルカンパニー	流通	スーパー	日経コンピュータ	2018/9/13	流通	小売業もＩＴ活用の戦いに　データ駆使して店を育てる	2月に「スーパーセンタートライアル」を福岡市内に開設しました。ITで顧客の購買体験を高めることを目的にした新規店舗です。	独自開発したネットワークカメラを使い、顧客の導線を動画で分析して商品の陳列方法や品揃えの改善に役立てています。商品棚には静止画を撮影するカメラも設置しており、顧客が手に取ったり戻したりした商品を分析できます。
トライアルホールディングス	流通	スーパー	日経ビジネス	2019/7/1	人工知能	カメラ１５００台、小売り変える	トライアルの祖業は電気製品のリサイクル店で、1984年にソフト開発に参入した。日本と中国にエンジニアを300人以上抱える。90年代に小売りに参入した時からITの活用による流通の革新を経営目標に掲げており、業務アプリの活用や、ポイントカードからの購買データ収集に早くから取り組んだ。	ITを駆使し、新しい店づくりを進めている。自前で開発したセルフレジ機能付きカートを導入し、店内はカメラやディスプレーを張り巡らせている。効果は省人化にとどまらない。大手メーカーがデータを集めようと詰め掛け、売り場づくりでの協力が強まっている。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00026/	IT Leaders 2019/6/10「AIで商品識別や購買行動分析、トライアルが明かす「リテールAIカメラ」開発の詳細」https://it.impress.co.jp/articles/-/18045
ドン・キホーテ	流通	スーパー	日経ビジネス	2013/2/18	流通	心地よい魔境に進化	ドンキには「主権在現」という言葉がある。「主権は現場にある」という意味だ。店長はいわば各店の「経営者」。何をどう仕入れ、売値をいくらに設定し、どのように陳列するかといった販売戦略は各店舗に一任されている。	各売り場の商品や棚作りの権限はカテゴリーの担当者が持つ。顧客を最もよく知る者が現場での権限を握る。実際、宜野湾店を見ても、客が思わず商品を手に取りたくなる周到な仕掛けが至る所に施されている。加えて、品揃えはもとより、柱や壁紙の柄にも沖縄という立地特性を反映した。		「主張するCXO インタビュー」日経情報ストラテジー2012年9月号、自動発注はしない。
ドン・キホーテ	流通	スーパー	日経情報ストラテジー	2015年8月	情報分析	現場の情報、その場ですぐ使う	2014年6月期の決算で、25期連続の増収増益。2015年6月期にさらに記録を伸ばす見込みだ。その源泉は、店舗や売り場などの責任者に権限を委譲し、現場主導で売り場を作っていく「個店主義」だ。	ただし業績連動型報酬という金銭的なインセンティブを与えて、自助努力に任せているわけではない。店長や売り場の責任者が、高い「商売人パフォーマンス」を発揮できるよう、情報提供を惜しまない。全国約300店舗のPOSシステムからデータを吸い上げ、リアルタイムに現場にフィードバックしている。
ハローズ	流通	スーパー	日経情報ストラテジー	2008年1月	業務改革	２４時間営業のスーパーマーケット　深夜客期待しない２４時間営業夜間に作業集め１４年連続増益	一般的に深夜営業に踏み切る場合、日中に来る客とは異なる層を取り込めるか、顧客の平均来店回数を引き上げる算段がつかないと実行はしない。そのうえでコストを抑えたオペレーションを確立できるか、が決め手となる。	24時間売り続けるのではなく、昼間にたくさん売るために夜はその準備時間に充てた。非生鮮食品の補充は夜間に集中。通路に商品を並べたり、デイリー商品などの補充は、顧客がほとんどいない間に済ませている。清掃も深夜だ。 大規模の店でも深夜1時にはレジに店員は常駐していない。店員は商品陳列の合い間にレジに立つ。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080319/296560/
ベイシア	流通	スーパー	日経情報ストラテジー	2014年8月	流通	２種類のアルゴリズムで予測　自動化で発注業務を“ゼロ”に	売上高に占める販売管理費の比率は、20％以下。セブン＆アイ・ホールディングスと比べても、10ポイント近く低い水準。ベイシアは商品を常に同じ低価格で提供する「ESLP」を掲げる。	安さを支えるのは、独自開発した需要予測システム。商品特性に合わせて2種類のアルゴリズムを使い分け、食料品の発注を自動化。売り場担当者の業務の3割を占めていた発注業務を“ゼロ”にした。
ベイシア	流通	スーパー	日経情報ストラテジー	2015年2月	情報分析	カネにまつわる無駄を省く　ＩｏＴで混雑予測、レジ待ち撲滅	食品スーパーにおけるクレームで断トツに多いのがレジ待ちといわれる。レジ待ちをなくしCSを高めるには、たくさんのレジを開けておくのが手っ取り早い方法だ。とはいえ、これでは大勢の従業員をレジでの精算業務に張り付けておかなければならず、コストがかさむ。	ベイシアが予測システムを導入した狙いは、CSとES、従業員の生産性という3つを同時に高めることにある。予測システムで15分後と30分後に必要なレジの台数を予測し、レジの開閉をうまく調整できれば、限られた人員で最大限にCSを高められる。	http://www.nikkei.com/article/DGXMZO84123490Z00C15A3000000/	富士通事例「お客様満足の向上と収益拡大を目指しレジ運営業務とMDプロセスの改革を推進」(2015年12月公開)あり。http://www.fujitsu.com/jp/about/businesspolicy/fieldinnovation/case-studies/case31/index.html
ベイシア	流通	スーパー	日経コンピュータ	2019/11/14	流通	需要予測で業務改革　発注を自動化し在庫１割減	自動発注率が6割ほどにとどまった結果、店員は発注業務に時間を割かざるを得なかった。店員の勘と経験に頼った発注を続けたことで、発注に関する知見やノウハウを他の店舗に横展開しづらかった。	需要予測システムの刷新を検討するなかで目をつけたのが、オプティマムアーキテクトが提供する「カテゴリー・プロフィット・マネジメント（CPM）」である。需要予測システムの動作プラットフォームも刷新した。パブリッククラウドの利用に切り替えた。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/110100040/
ベイシア	流通	スーパー	日経BP ITpro 事例データベース	2009/5/22	流通	18％の販管費率をさらに引き下げ　流通BMSの採用と品出し回数の激減で実現へ	ベイシアが大手に負けない低価格で競争力を維持できているのは、販管費率の低さがあってこそ。数年以内に、次世代の業界標準EDIの採用と、売り場での品出し回数の激減で、現在約18％の売上高販売管理費率（販管費率）を17％に引き下げる計画を立てている。	2009年度中に、菱食や伊藤忠食品といった大手の卸業者など、ベイシアの取引額の60～70％を占める主要な仕入れ先75社との間で、次世代標準EDI「流通BMS」を開始。同時に、売り場での品出し回数や商品の前出し回数を大幅に減らしながらも、陳列ボリュームの少なさを回避できるよう、商品ごとの適正在庫数の割り出しを進めていく。ベイシアはこれを「販売数と陳列数の比例化」と呼んでいる。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090519/330260/	日経MJ 2009/5/29-5面「販売数と陳列を完全連動　～ベイシア」あり。
ベイシア	流通	スーパー	Fujitsu 導入事例	2015/12/1	店舗運営	お客様満足の向上と収益拡大を目指しレジ運営業務とMDプロセスの改革を推進	店員への指導やシステム活用が十分でなくレジ待ちが改善されていない。本業での継続成長に向けてMDプロセスの標準化が求められていた。売上拡大に向け売上分析や売場作りを再検証する必要があった。	意識の共有やレジ計画システムの活用で混雑発生率を20％以下に抑制。現状業務プロセスの可視化により課題整理と施策立案が可能に。商品改廃・欠品・棚割の改善につなげ売上が約12％向上。	http://www.fujitsu.com/jp/about/businesspolicy/fieldinnovation/case-studies/case31/index.html
ヤオコー	流通	スーパー	日経情報ストラテジー	2014年11月	情報分析	ＩＤ付きＰＯＳで顧客を１５分類　仮説検証でターゲット狙い撃ち	2014年3月期決算で連結22期連続増益を達成した優良企業。パート社員が顧客に献立を提案するなど、現場力の強さでも知られている。さらなる成長を目指して導入したのが「ヤオコーカード」と呼ぶポイントカード。	分析手法は、顧客を「年代」と「購入頻度（ランク）」の2軸のマトリクスで15パターンに分類。カード登録情報から顧客の年代を特定し、49歳以下の「ヤング（ファミリー）」層、50〜64歳の「ミドル層」、65歳以上の「シニア」層の3つに分類。それぞれを購入頻度に応じてSからDまでの5ランクに分類。店頭で販売する全商品を対象に、15パターンの顧客層それぞれが何％の売り上げシェアを持っているかを算出。各店舗の担当者はそのデータをにらんで、価格や陳列を考える。
大丸ピーコック	流通	スーパー	日経BP 日経情報ストラテジー発ニュース	2007/11/1	流通	商品発注システムを刷新　生鮮品、加工食品などで発注精度向上を狙う	これまで使ってきた発注端末は発注数を打ち込む入力機能しかなく、情報の表示機能がなかった。このために的確な発注にはある程度の経験が必要だった。	全68店にタッチペン式の新しい商品発注端末「EOB」を398台導入。経験の浅い発注担当者でもすぐに発注業務がこなせるようにして、生鮮品などの廃棄率を引き下げていく。また、加工食品に代表される陳列期間がやや長い定番商品の自動発注システムを刷新した。	http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20071029/138917/	NECの事例紹介もあり。http://www.nec.co.jp/library/jirei/daipsp/index.html
日本生活共同組合連合会	流通	スーパー	日経情報ストラテジー	2009年8月	流通	餃子が傷つけた安全安心のブランド　組織の壁越え信頼回復に取り組む	中国産冷凍餃子で重篤な健康被害を引き起こし、大きな社会問題となる。多層化した組織で情報共有が進まず、事故の予兆を見落とした。品質保証体系を見直し、取引先、商品、顧客の視点で再発防止に取り組む。	餃子事件の苦い教訓を生かし、「クイックプロ」と呼ぶ専用システムで、関係者が連携して迅速に対応する基盤を整えた。 苦情のすべてを営業本部のカスタマーサービス推進部でデータベースに入力し、重大事故につながる可能性のある案件は「注意喚起速報」として、品質保証本部の安全管理担当者や商品本部の担当者に自動的にメールを送る。速報を受けて安全管理担当者が重大性を判断し、検査センターや工場点検、物流の担当者などと協議して、部門横断で対応、調査に当たる。調査結果が出ると、カスタマーサービス推進部で回答書面を作成し、組合員にフィードバック。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090618/332168/
トレジャー・ファクトリー	流通	中古品	日経BP ITpro 事例データベース	2009/7/14	流通	中古品の買い取り価格レンジを自動算出　月間3万件の店舗持ち込み査定をPOSシステムで支援	1995年の創業以来独自開発を続けてきたPOSシステムを進化させて業績を伸ばしている。リーマンショック以降、市場環境は厳しさを増したが、2008年11月にはPOSシステムに中古品の買い取り査定を支援する新機能を追加することで、利益率の悪化を軽微に食い止めることができた。	2008年11月に追加開発したのは、単品ごとに買い取り価格の上限と下限、すなわち「範囲」をシステム表示できる機能だ。その買い取り価格のレンジを守りながら、最終的には各店で査定を担当する社員が自店の地域性や客層まで考慮して、その店での買い取り価格をワンプライスで決定。持ち込み客に提示している。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090710/333506/
ジュピターショップチャンネル	流通	通販	日経情報ストラテジー	2008年4月	販売管理	テレビ通販で年率５０％の急成長　ライブ感とリピート優遇でファン獲得	「物が売れない時代」に、過去数年は前年度比で30～50％の大幅な売り上げ増を達成した。生放送の強みと、スピーディーな受注体制でリピート客の心をつかんでいる。	同社の番組作りの特徴は、まずは“ライブ感”。さらに番組を盛り上げるのがテレビ画面の下に表示されている商品の「受注件数」だ。今この瞬間に「めちゃくちゃ売れている」ライブ感が顧客を興奮させる。同社ならではの受注システムが、こうしたライブ感を裏で支えている。受注経路はコールセンターのオペレーターのほか、IVRやインターネット、携帯電話など様々だ。マルチチャネルで数千件もの受注を瞬時にこなしながらも、受注件数や電話の待機件数、そして残りの在庫数をリアルタイムに集計して、生放送中の番組スタジオでスタッフが常に確認。リピート客を優遇する仕組みも。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080702/309959/
ニッセン	流通	通販	日経情報ストラテジー	2010年12月	流通	ぽっちゃりさんが笑顔で服を買う　初めての実店舗が１年で黒字化	2003年1月に専門カタログで始めたスマイルランドはぽっちゃりな女性の読者モデルを起用するなど、似たような体型の女性から支持を集め出す。ただし体型に悩む女性客の間では「商品を手に取って選びたい」という要望がくすぶっていた。2009年10月に洋服事業では初の実店舗オープンに踏み切る。	ニッセンはスマイルランドを利用する女性客を親しみを込めて「スマイルさん」と呼ぶが、「専門カタログを6年続けてきた実績があり、どこにスマイルさんが住んでいるのか分かっていた」。店舗はスマイルさんから不満を聞ける場所。		日経情報ストラテジー2003年6月号「顧客志向の改革に挑む」や、ＣＩＯ Magazine 2010/4/6「ITも駆使したダイレクト・マーケティングで“顧客の声”を引き出す」あり。
ニッセン	流通	通販	ＣＩＯ	2010/4/6	EC	ITも駆使したダイレクト・マーケティングで“顧客の声”を引き出す	我々が最も重視しているのは、モバイル・サイトを利用するユーザーの意見を積極的に取り入れ、迅速に機能やデザインを改善することだ。また、モバイル・サイトに関しては、手軽に利用できなければアクセスしてもらえない。	2008年1月から『目安箱』という名のメール・フォームを設置し、ユーザーに意見や要望を投稿してもらうようにした。届いた内容は、精査したうえで優先度の高いものから速やかにサイトに反映させている。		分析にはTeradataを利用、http://www.teradata-j.com/casestudy/cas_55.html。
ベルーナ	流通	通販	日経情報ストラテジー	2010年10月	業務改革	成功体験にとらわれサービス品質が低下　業務改革断行し、ＫＰＩで根付かせる	これまで、サービスレベルが低くてもお客様に受け入れられてきた歴史がありました。主要なお客様は、40～60代の比較的年齢の高い女性で、客単価も5000～1万円と通販業界では高いレベルを維持してきました。しかし、新規獲得顧客数は2002～2006年に頭打ちとなり、その後は減少しています。	2006年から総合通販事業を対象に、商品の注文から発送までの業務改革を遂行し、2010年1月に新システムを全面稼働させた。受注から配送までの期間を10日以上短縮するなど、顧客サービスを大幅に改善した。今後はデジタル化した商品情報のデータベースを拡充し、お客様が使うツールがデジタルでもアナログでも対応できるインフラを整えていきたい。		アットマーク・アイティ（@IT）の事例研究 2003/7/5「eCRM機能の拡充でショッピングサイトの取引額が倍増」あり、http://jp.sun.com/solutions/cstudy/secom_j.html
ベルーナ	流通	通販	日経情報ストラテジー	2011年3月	業務改革	「見える化」の基準を疑え　方針転換に伴い戦略ＫＰＩを変更	時間当たりの作業処理件数などの効率性指標が多く存在する一方で、顧客サービスのレベルを測る指標は極めて少なかった。	リピーター重視の新戦略を打ち出すに当たり、現場のKPIを効率性重視から顧客重視に切り替えた。「フルフィルメント」と呼ばれる通販のオペレーション全般で、11の改革テーマを設定し、顧客サービスのレベル向上を目指した。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120110/378094/
ベルーナ	流通	通販	ＣＩＯ	2012年6月	KM	全員参加型のコラボレーションでスピード感のあるビジネス展開を実現	現在、ベルーナでは、社内のコミュニケーションのほとんどがグループウェアを用いて行われる。上司によるさまざまな承認事項や会議の前の担当者間／部門間での打ち合わせ、緊急案件の情報共有など、多くの日常業務がグループウェア上で回っている。	機能的にはEIP（Enterprise Information Portal）の要素をイメージしている。グループウェアを見て何かに気づき、さらにそれを追求するために情報ソースにアクセスできるような仕組み。グループウェア・システムをSaaSに移行することで、日々進化するITの動向に適応できるようにした。モバイル展開も加速。
生活協同組合連合会コープネット事業連合	流通	通販	ＮＥＣ事例紹介	2016/9/21	EC	「総合ECサイト」を構築し、会員の利便性を向上	コープデリ宅配事業の3つのサイトを1つに統合し、会員の利便性を高めたい。総合ECサイトを構築し、新規会員獲得につなげたい。ECサイトを利用し、One to Oneマーケティングの推進や、オムニチャネルの実現につなげたい。	3つのコープデリ宅配の受注サイトを1つのサイトに統合。利便性が飛躍的に向上。二次開発に着手し、One to Oneマーケティングや、オムニチャネルの実現を強力に推進。	http://jpn.nec.com/case/coopnet2/index.html
千趣会	流通	通販	朝日新聞デジタル	2011/12/21	クラウド	クラウドでストレスなく利用できるネット通販を実現	ここ数年、ベルメゾンネットには、事業拡大に伴い、ひとつの課題が生まれていた。それは一時期に集中する大量のアクセスに対して、どう対応していくかという点だった。	「ベルメゾンネット」にクラウド・コンピューティングを採用。2010年8月からクラウドへの完全移行を図っている。これにより、同サイトへのアクセス集中時にも安定したサービスを継続的に提供できる仕組みを構築し、大きな成果をあげている。	http://www.asahi.com/digital_sp/cloud_exp/TKY201112200341.html	後編は、http://www.asahi.com/digital_sp/cloud_exp/TKY201112270315.html。IBMの事例紹介もあり、http://www-06.ibm.com/jp/solutions/casestudies/20101029senshukai.html。カタログ配布プロセスのための顧客抽出システムについては、http://www.unisys.co.jp/club/jirei/senshukai/。「インタビュー 通販はサイエンスだ　独自の提供価値で差異化」（日経コンピュータ 2013年03月07日号）もあり。
ソニーマーケティング	流通	電機	日経コンピュータ	2007/4/30	サポート	翌朝修理も可能な受け付けシステム　サポートでSONYブランド復権へ	情報システムのあり方について、ソニーは02年ころからグループ全体での見直しを進めてきた。情報システム再考の最大のテーマは、「ソニー・グループ全体で、1つのIT基盤を構築すること」。SONYブランドの復権に向け、商品力だけでなく、アフター・サービスでの顧客満足度向上を狙う。業務プロセスを徹底して共通化することで、“シンプルな”システムを目指した。	SPEAKプロジェクト・チームが、まず取り組んだのは、修理のあるべき姿の共有。修理の受け付けから実際の修理作業、修理済み製品を顧客に返却するまでの全修理プロセスを見直していった。2007年2月にWebサイトに新規追加された故障修理の受付サービスでは、深夜2時までに申し込めば、早ければ翌朝には訪問修理できる体制を確立。		日経MJ2007/12/3「生かすIT  ソニー  生産・物流・在庫管理システム」という記事あり。
ウェルシア	流通	ドラッグストア	Fujitsu 導入事例	2018年7月	物流	地域のライフラインを担える店舗づくりを目指し、自社で物流をコントロールする体制を構築	地域のライフラインを担える店舗づくりを目指し、24時間営業の店舗の増加と同時に、食品・雑貨の品揃えを強化している。そこで課題となったのが物流体制だ。	3PLに任せていた物流を自社でコントロールする体制に変革。統一されたWMS（物流倉庫管理システム）で運営することにより、作業効率化と物流の質の向上を実現した。	http://www.fujitsu.com/jp/about/resources/case-studies/cs-201807-welcia.html
ウエルシア関東	流通	ドラッグストア	日経情報ストラテジー	2009年2月	CRM	4万人の携帯サイト会員を組織化　来店促進メールで売り上げ2割増	多数の競合がひしめくドラッグストア・チェーンにとって、競合他社に浮気しない優良顧客の確保は、安定して利益を稼ぐ必須条件といえる。いかに顧客と良好な関係を築くかに、各社は工夫を凝らしている。ウエルシア関東は、携帯サイトを優良顧客を確保する手段に位置付ける。	携帯サイトを顧客の声を聞ける場として取引先のメーカーに提供。携帯サイトを活用して4万人の顧客会員に定期的にアンケートを実施。回答者に店頭で景品を提供するなどの施策を組み合わせて来店を促進し、広告掲載商品の月間売り上げを平均20％高める成果を上げている。効果が伝わるにつれて、アンケートを要望するメーカーの数は着実に増えてきた。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090824/335882/	「ウエルシア関東、POSデータと携帯サイトの会員情報を連動」という記事も、http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20081120/177845/。「明治製菓  小売企業の携帯サイトでアミノコラーゲン販促」という記事も、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20081204/320693/。
コスモス薬品	流通	ドラッグストア	日経情報ストラテジー	2006年9月	CS向上	接客日本一の安売り店を作る　小商圏で「たくさん何度も」	狙うのは、ショートタイムショッピングとワンストップショッピングの両立だ。言い換えれば、顧客の「来店頻度」と1回の買い物での「買い上げ点数」を同時に追求。そのために、「接客で日本一」を目指し、安売り店ながら接客と店内の快適性を重視し、顧客には短時間でお得に、そして気持ちよく買い物してもらう。	店舗の入り口では、「グリーター」と呼ばれる案内係が元気に声を出して顧客を出迎え、サッと買い物カゴを手渡す。顧客が、商品の場所を質問されると、すぐさまグリーターは顧客を売り場に案内。 「グリーターは店内の司令塔」で、彼らはいつも顧客と売り場、駐車場にまで目配せしている。店員はいつでもグリーターにポジションチェンジできるように、全員が店内のすべての業務を受け持てる「多能工」として訓練されている。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20061030/252134/
サツドラホールディングス	流通	ドラッグストア	日経コンピュータ	2019/11/28	人工知能	ＡＩとカメラ９６台で来店客「解剖」　ＰＯＳでは見えない真実に気付く	サツドラHDは全国10位以下にとどまる。地盤の北海道は全国に先駆けて人口減少が進むと見られ、小売業の先行きは明るくない。同社は既存のドラッグストア事業だけで生き残るのは難しいと判断。「モノだけではなく、ITを駆使してモノとサービスの両方を売る企業に変わらなければならない」	カメラを張り巡らせた店舗を作った。監視カメラとは別に、正方形の小さな箱状の「AI搭載カメラ」が店内を網羅するように取り付けられている。POSデータではつかめなかった来店客の属性や動向を把握できるようにした。取得した新たなデータに基づき、品ぞろえを充実させたり、装飾を変えたりする。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/112000041/
サンキュードラッグ	流通	ドラッグストア	日経情報ストラテジー	2010年12月	流通	顧客ＩＤ付きＰＯＳで５０社超と販促　陳列の工夫などで売上高３％アップ	サンキュードラッグが顧客ID付きPOSデータの活用に力を入れる理由は大きく2つある。1つ目は同社が半径500mを商圏とする狭小商圏戦略を採っており、1店舗当たりの対象となる消費者数が少ないためだ。2つ目の理由は、大規模チェーンとの価格競争に巻き込まれることを避けるためだ。	顧客ID付きのPOSデータを取得できるようシステムを導入したのは2006年11月。同時に分析ツールも導入した。社内の販促担当者やバイヤー、店舗運営の担当者向けはもちろん、研究会に参加するメーカーや卸の担当者がデータを分析できる仕組みも整えた。2007年1月には「マーケティング室」を設立。そして2007年4月、潜在需要発掘研究会を設置。
セイジョー	流通	ドラッグストア	日経BP ITpro IT経営	2006/11/16	CRM	セイジョーの優良会員は非会員の2倍買う	会員カード「セイジョー・クラブカード」を持つ顧客のデータベース分析や、メーカーや卸にPOSデータを提供して共同で売り場の棚割を決めていくシステム「セイジョーリンク」の取引先への浸透といった積極的なシステム活用。	カード会員は非会員と比べて、買い物1回当たりの購入単価が1.7倍高いことが分析結果から分かってきた。中でも年間6万円以上、セイジョーで買い物をしている「優良会員」は、非会員よりも購入単価が2.1倍高い。そこで各店の店長には、「カード会員の獲得に向けた勧誘活動を積極的に実施するように」と指示。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20061115/253856/	日経情報ストラテジー 2005年12月号「データ分析に「心理」追加　ハイブリッド型で勝つ」あり。
カルチュア・コンビニエンス・クラブ	流通	ビデオレンタル	日経ビジネス	2010/8/30	販売促進	脱デフレの研究　100円戦争のその後	「100円戦争」――。映像・音楽レンタル業界は今、激しい値下げの消耗戦を繰り広げている。口火を切ったのはゲオ。昨年7月、「旧作100円キャンペーン」と称し、旧作の映像作品について1週間のレンタル料を100円に値下げした。今回は期間を延長に延長を重ね、現時点では1年を超えている。このゲオの攻勢にCCCは当初、全社的な対策を取らなかった。その結果、ゲオが客数を伸ばし、TSUTAYAは売り上げの減少を食い止められなかった。	CCCが100円戦争で、本格的に対策を打ち始めたのは今年5月から。FCなど個々の店舗の判断に任せていた対抗策を改めた。値下げ以外の対抗策を打ち出さないと、収益低迷を食い止めることができない。CCCが打ち出した脱デフレの施策の1つが、知られざる優良作品のレンタルを促すキャンペーンだ。顧客のニーズを発掘すれば、新たな収益機会を創造できる。長期的にはポイント事業を拡大、市場環境の厳しいレンタル事業の依存度を薄めていく。		日経コンピュータ 2002/9/9号「1100店舗の売れ筋を素早く収集」あり。
セリア	流通	百円ショップ	日経ビジネス	2012/2/20	流通	「100円」が生む合理	2011年3月期の営業利益は約50億円で、前期比53％増とV字回復を果たした。今期は売上高、利益ともに最高益を更新する見込みだ。日用品を扱う小売り各社の中で、セリアはトップクラスの営業利益率を誇る。原動力となったのが、独自に開発した発注支援システム「自律型仮説検証モデル」。	直営店にあるPOSレジは本部サーバーと直結しており、リアルタイムで販売個数や客数を把握できる。そのデータを基に、システムはまず店舗ごとに商品のSPI値（PI値を、セリアが独自にアレンジ）を割り出し、その値の高い順に商品を並べ替える。SPI値を割り出して並べ替える作業を各店ごとに繰り返しつつ、システムは全直営店、全商品を対象にした序列も作る。この全店ベースの序列を基に、各店ベースの序列を再度並べ替える。各店舗が発注すべき、理想の商品リストが浮かび上がってくる。		日経情報ストラテジー 2004年9月「リアルタイム経営で拡販」あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/members/NIS/JIREI/20040818/1/。日経MJ2005.6.10「セリア 納入業者に販売データ」もあり。日経ビジネス2012/5/7「ビッグデータが切り開く売り方革命　改革支える分析力」にも記事あり。
セリア	流通	百円ショップ	日経情報ストラテジー	2010年5月	流通	目的買いへの変化対応で業界2位　単品の「お客様支持率」を完全反映	発注支援に先立って2004年9月に導入した「リアルタイムPOS」で、顧客が100円ショップに求める品ぞろえがここ数年で大きく様変わりしているという事実をつかんでいた。リアルタイムPOSは次の仮説を証明してくれた。「100円ショップに来る顧客の消費行動がかつての衝動買いから目的買いに変わっている」。	売り上げ規模でダイソーに次ぐ業界2位に浮上。衝動買いから目的買いへと変わった消費行動を「発注支援システム」でフォロー。均一価格の2万品目の中から顧客に選ばれた単品だけを忠実に品ぞろえする。		日経MJ 2009/8/10の1面に「セリア流100円ショー」あり。
セリア	流通	百円ショップ	日経情報ストラテジー	2014年5月	情報分析	河合 映治　常務取締役　統計学駆使し、４期連続増収増益	当時は現場任せでは立ち行かない経営環境。安さで注目を集めていた100円ショップの人気がピークを過ぎ、お客様に飽きられつつありました。安いだけでなく、お客様のニーズが高い品ぞろえの店舗に変えていく必要があった。	来店顧客数や規模などが各店舗で違うという前提のもと、条件付き確率で需要を予測するよう、数理モデルをアレンジ。さらに、予測した需要と販売実績のギャップをシステムが日々チェックし、需要予測の精度を高めていく。		東洋経済2017/6/3号「セリア　データ経営　トップ自ら考案　緻密な需要予測で圧倒」
セリア	流通	百円ショップ	日経BP 日経情報ストラテジー発ニュース	2007/4/19	流通	100円ショップ業界初のITで躍進、リアルタイムPOSと推奨発注システムを導入	業界3位のセリアは上位2社と一線を画し、2004年に業界の先陣を切って、POSシステムの全店展開に踏み切った。しかし、リアルタイムPOSを導入しただけでは店舗は何も変わらない。集めたPOSデータを何に使うかで勝負は決まる。セリアはPOSデータを発注業務の改善に利用。	2006年9月に、全2万5000アイテムを対象に、本部が店舗に対して発注すべきアイテムの種類と個数を推奨する支援システムを導入。ここ数年で進めてきた店舗発注に代えて、本部の推奨発注へと逆向きに舵を切り直した。	http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20070417/123002/	日経MJ2007/2/2「100円ショップ POS活用拡大」によると、キャンドゥもPOS導入店を5倍(190店)に広げ、ダイソーも実験運用を始めた。
Jフロントリテイリング	流通	百貨店	日経情報ストラテジー	2012年10月	流通	なにわの名門百貨店、大胆に改装　ポケモンとペコちゃんで１日２０万人	大丸松坂屋百貨店で最大規模の売り場を持つ梅田店は、1717年創業の大丸の命運を握る存在といえる。そのなかで、百貨店の伝統とプライドを一度忘れて、斬新な店づくりを進めている。	ポケモングッズが一堂に並ぶ「ポケモンセンターオーサカ」の誘致。若い女性向けのファッションフロア「うふふガールズ」では雑誌社と組んで販促を仕掛けたり、不二家の「ペコちゃん」を使ったファッションコンテストを開いたりした。常識破りのデパートは小売りに新風を吹き込む。
大丸	流通	百貨店	日経情報ストラテジー	2008年7月	CRM	来店時に携帯メールを発信 会員を１８に区分し購買促進狙う	10年以上前から店舗入口などにMMSと呼ぶ端末を設置しており、会員カードを挿入すると「来店ポイント」を付与することになっている。だが、ポイントにより来店動機を喚起できても、必ずしも実際の購買意欲の喚起に結び付いていない課題があった。	カード会員客が来店時に店内端末にカードを挿入すると、試供品やイベント、商品案内などを知らせる「MYDAIMARUメール」を携帯電話に自動送信する仕組みを2008年3月から導入した。迷惑メールと認識されないように、カードを毎日挿入しても、同じ内容の情報は配信されないようにした。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080509/301073/	日経産業新聞2009/6/17「Jフロントの携帯販促メール 来店客に5分内に送信」あり
丸井グループ	流通	百貨店	日経情報ストラテジー	2016年7月	ワークスタイル	女性の働きづらさなくし管理職志向を育む、男性社員にも育休のススメ	来店顧客の女性比率は9割で、それを出迎える担当者を含めた社員の45％が女性。しかし出産や育児を機に退職するケースが少なくなく、管理職を目指す「上位職志向」を持つ女性社員も多いとはいえない。	女性の「管理職志向率」をKPIに掲げ、意識改革を推進。「早く帰っても気後れしない職場」の開拓や、男性社員の育休取得促進にも力を入れる。
三越伊勢丹	流通	百貨店	日経情報ストラテジー	2015年1月	情報分析	三越伊勢丹の全員分析経営	売り上げの数字が「上がった」「下がった」と一喜一憂するのではなく、「どう動いたのか」という詳細な事実を捉え、それはなぜかを分析する。そしてそこから次の一手を見つけ出す。三越伊勢丹ではお買場に立つ従業員も含め、全社員がこれを実践している。	お買場の販売担当者の仕事も、全てはデータ分析が起点になる。「MD情報分析システム」と「顧客商品分析システム」という2つのITシステムを駆使して、売れ筋の把握はもちろん、顧客1人ひとりが「何を買わなかったのか」まで分析。機敏に戦略を転換する。8000人以上が月58万回分析。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/watcher/14/334361/112800126/	「現場では週単位で様々な切り口で分析」、三越伊勢丹の大西社長がDSJ2015で講演 http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/news/15/031700967/
三越伊勢丹	流通	百貨店	日経情報ストラテジー	2017年1月	VR・AR	ＶＲでファッション提案、世界観に顧客も納得	VRショッピングは、2016年8月から9月にかけて、秋物の最新ファッションを提案するイベント「2016　彩り祭」の一環として、伊勢丹新宿本店で公開された。	VRファッションでは、コントローラーで、商品の詳細情報を確認し購入までできる。気になる洋服をタッチすれば、その洋服の詳細情報がVR空間に現れる。購入が決まれば、VR空間内に浮かぶ購入ボタンを、コントローラーでタッチする。
三越伊勢丹	流通	百貨店	日経情報ストラテジー	2014年9月	情報分析	“社員全員分析”が強い武器に	ITシステムを新しい戦略に機動的に対応できるようにする。現行のシステムは、機能を1つ追加するだけでもかなり大掛かりな開発。機能ごとに切り離し、新しい思想で作り直して、機敏な対応を可能にします。各店を横に通した商品供給をITで支援するのに加え、小型店舗の出店にも役立ちます。	全社員が分析官、仮説検証が定着。カード会員の年齢や住所などの属性も、分析に使います。商品とお客様をひも付けて、どんな形でも分析できるようになっている。それは極めて大きな強み。この仕組みは伊勢丹で1995年ごろに原型ができて、2002年に今のシステムになりました。年間でのべ4000人の社員が50万回ぐらい分析をかけていました。		三越 日経情報ストラテジー 2003年2月号「個客を超えて個世帯マーケティング」あり
東急百貨店	流通	百貨店	Fujitsu 導入事例	2016/8/1	店舗運営	お客様サービスの向上を目指して店舗運営改革を推進	オリンピックを見据え、訪日旅行客への対応を早急に強化したい。全体業務の中で非効率なところを洗い出し、改善。お客様サービスと収益の向上につなげる。	モバイルPOSを適正に配置し、お客様に不安を抱かせないクレジットカードの面前決済を実現。モデル店舗の業務を可視化することで、店舗運営モデルの確立に向けた10の施策を立案。	http://www.fujitsu.com/jp/about/businesspolicy/fieldinnovation/case-studies/case37/index.html	日経情報ストラテジー2006年11月「得意客の購買情報を深掘り　ニーズ読み、囲い込み率上昇へ」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20061218/256698/。CIOマガジン2002年5月号「優良顧客の拡大を目指すCRM戦略」あり。日立の事例紹介に「顧客情報分析テンプレート」あり、http://www.hitachi.co.jp/Prod/comp/soft1/open/casestudy/contents/tokyu/index.html。Microsoft導入事例 2007/3/7「親切一番店 推進のために、欲しいデータがすぐに出せる“顧客情報分析システム”を導入し、CRM 施策を強化」。
ブックオフ	流通	古本販売	日経情報ストラテジー	2010年9月	流通	次世代レジで『できない』を無くす　スピード査定と単品査定の二兎を追う	CDやゲームソフトは次世代レジシステムの稼働を待たずに単品査定に踏み切っていた。次世代レジシステムを導入する狙いは2つ。1つはシステムインフラを全店で統一することによる運用コストの引き下げ。もう1つは商材の広がりへの対応。	現状では店頭でのスピード査定と、自宅から気軽に本を送れる宅本便での単品査定の両方を用意することで、お客様に使い勝手が良いほうを選んでいただいています。宅本便による買い取りは順調に増えており、仕入れが安定したことで本のオンライン販売も2010年3月期に通期で初の黒字化を果たせました。
カインズ	流通	ホームセンター	日経情報ストラテジー	2015年2月	流通	モノの一生を管理する　データ駆動会議で人気ＰＢを連発	カインズは2002年、外部から商品を調達して売る「仕入れ型」から「SPA（製造小売り）」にカジを切った。今やPB商品の比率は35〜40％に達し、カインズの屋台骨を支える。PB商品は利益率が高い半面、在庫リスクも伴う。	在庫管理の精度は格段に上がった。それを支えているのが、「在庫計画会議」と「商品企画会議」という2つの会議、そしてPB開発のSCMを担うMDプロだ。MDプロはPB商品の企画から開発、販売、フォローというサプライチェーン全体を支える機能を備える。
嘉穂無線（グッデイ）	流通	ホームセンター	日経情報ストラテジー	2015年12月	動線分析	散々迷って買わない商品は？	動線図で、1 人の顧客が店内を回遊したり、滞留したりする動きは分かるが、それが売り上げとどう関連するかが読み解けない。さらに顧客1 人ひとりの動きは追えても、他の顧客との違いが見えてこないという問題もあった。	動線データと購買履歴の結び付きを分析する4 つのグラフが、店舗の“常識”を打ち破る意外な事実を明らかにした。ヒートマップ、箱ひげ図、散布図、サンキーダイアグラム。滞在時間が長いほど購入されない。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/column/16/040600080/040600002/
CCCマーケティング	流通	マーケティング	日経情報ストラテジー	2015年12月	情報分析	顧客ＤＮＡ分析　５５５６万人の“今”の好みを大解剖	ビッグデータから店舗の利用傾向や商品の購入傾向などを予測し、最適な販売促進策を、Tカードの提携先企業やメーカーに提案。小売りチェーンが単独でポイントシステムを運用する場合、既に購入実績のある顧客にしか販促を打てない。T会員であれば、そのチェーンを使ったことがない会員のなかから、購入可能性の高い人を選び出し、「新規」顧客を生み出せる。	分析の最初のステップが、「顧客DNA」と呼ぶプロファイリングだ。家族構成や居住形態など151項目の「属性」と、衣食住や遊び方、働き方の消費形態や嗜好など136項目の「志向性」の、合計約300項目で、全会員をプロファイリングする。入会時に属性を取得しても、その後変わる可能性が高い。そこで膨大なデータから、顧客の「今の」属性や志向性を高精度に推測する。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/column/16/040600080/040600001/
カルチュア・コンビニエンス・クラブ	流通	マーケティング	日経ビジネス	2017/5/22	新事業展開	脱レンタル店の実像	「TSUTAYA」の看板でレンタル事業を軸に成長してきたカルチュア・コンビニエンス・クラブ。ネット時代の到来で、FC店主体の事業に強い逆風が吹き、創業オーナーの増田社長は正念場にある。	「ネット時代の小売業のあり方を提示する」。増田社長は繰り返し強調する。リアルの小売業を「生活提案」や「居心地の良さ」「時間消費」といったキーワードによって進化させようとしている。もう一つの大きな収入源である「Tポイント」も、各業界の大企業を相手にした一種のFCビジネスといえる。
ジェイアイエヌ	流通	眼鏡	日経ビジネス	2011/1/24	流通	ファストメガネで再生	同社は2001年に雑貨の卸、小売事業からメガネのSPAに参入。いち早くフレームとレンズのセット価格を導入し、ローコスト店の嚆矢として急成長してきた。だが、既存店売上高は2007年の半ば頃から低迷し始め、2008年8月期と2009年8月期には2期連続で最終赤字に沈んだ。	「メガネをかけるすべての人に市場最低、最適価格でメガネを提供する」 マス市場を狙っていく以上、これしか方法はない。そこで2009年5月、セットの最低価格を5250円から4990円に引き下げると同時に、一部のレンズを除き、追加料金を廃止。そのためにレンズメーカーの絞り込みに踏み切った。また、看板商品シリーズ「エアフレーム」を開発。
メガネスーパー	流通	眼鏡	日経クロストレンド	2019年1月	業務改革	大赤字でも社員の危機感ゼロ　メガネスーパーV字回復の現場改革	「アイケアカンパニー宣言」を内外に発表。「メガネスーパーの憲法第一条は利益」と目的をシンプルに定め、そのための施策は、たとえ現状を否定するものでも「すべて是」であり、「赤字ある限り聖域なし」とした。	「天領店」という直轄店舗を設け、自ら現場に入って成功事例を作ろうと考えた。有志を募って全国の店舗をめぐり、改善活動をするキャラバン（通称ホシキャラバン）｡HYPER保証プレミアムも開始。	https://trend.nikkeibp.co.jp/atcl/contents/18/00062/00007/
コストコホールセールジャパン	流通	会員制倉庫型卸売・小売	日経ビジネス	2018/12/3	流通	ムダを排除、価格で圧倒	会員制で、商品１つのサイズは巨大。品目数は絞り込む。日本の流通の常識外の店づくりに取り組んできた。	他社を低価格で圧倒するためムダを徹底的に省く独自の手法は、日本の消費者にどこまで浸透したか。
伊藤忠商事	商社	商社	日経コンピュータ	2007/2/19	ITガバナンス	全社共通の“IT憲法”で統制　社内カンパニー制を側面支援	カンパニー制を採用し、それぞれの自主経営を進める伊藤忠商事。事業効率を上げるため、ITに関する投資・活用も原則、カンパニー判断だ。その中で全社統制をどう実現するかが課題。	「ITアーキテクチャ基準」と呼ぶ全社共通のIT指針、いわば伊藤忠の“IT憲法”を作成。カンパニーごとのIT活用の効果と全社統制の最適なバランスを取るために、全社で共通した指針。それを各カンパニーに守らせる仕掛けとして、「システム検討会」（各カンパニーがシステムを構築する際に、その実装がITアーキテクチャ基準に従っているかどうかを審査する会）を設けている。
山善	商社	生産財	日経情報ストラテジー	2012年2月	会計	経営管理の精度向上に挑み続け　決算見込みと実績の乖離率が０．４％に	2003年以降、中期経営計画で策定した利益目標を前倒しで実現してきた。経営管理の精度を向上するため、2004年にERPを導入し月次決算を実施。本決算の見込み精度も改善。しかし2008年9月のリーマン・ショックの影響で工作機械などの需要が急速に減退し、2010年3月期決算は売上高が前年同期の74％に落ち込む事態となった。	山善では支店長など約200人の部門責任者を「分社長」と呼ぶ。2005～2006年に部門別予算管理の体制を構築し、分社長や課長がGLOVIAにアクセスできるようにした。売り上げだけでなく経費の動向も把握し、利益を出せるマネジメントをおのおのが工夫するよう促す。2011年にはデータウエアハウスを導入して、取引明細のデータを様々な切り口で分析できる環境を構築した。		「好調の山善、決算見込みの精度を上げ 次の手を迅速に（CIO登場）」もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120203/380061/。富士通の導入事例紹介もあり、http://glovia.fujitsu.com/glovia_summit/casestudies/yamazen/。
明治電機工業	商社	電子部品	日経情報ストラテジー	2007年11月	KM	不要論一蹴、“工場”持つ商社　トヨタ流熟知し生産ライン改善	トヨタと共同開発した、生産支援システム「e-p＠k」など、顧客が生産ラインの改善で困っている場合には解決ツールを自社で開発してしまう。	今年4月には2年がかりで構築したナレッジマネジメントシステム「ものづくりかるた」をイントラネット上で本格的に稼働させた。優れたアプリケーションやシステムの事例が産業分野や商品ジャンル、部門別に整理されている。各事例には社外のイラストレーターによる分かりやすい図解も付いている。 連動して若手社員を対象にした教育制度もスタート。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080123/291870/
アズワン	卸	科学機器	日経情報ストラテジー	2006年8月	ロングテール	カタログ販売の元祖は“反効率”。ロングテール戦略で堅実成長	大学や企業の研究室、医療機関などで使う科学機器や備品をカタログ販売。たとえビーカー1個でも、その日の夕方までの注文分は、翌日には顧客に届ける。 顧客には10種類のカタログを年間計50万部配布。	アズワンは、少数の商品で売上高・利益の大半を稼ぐのではなく、一つひとつの商品の利益は少なくても、これを積み上げて全体で稼いでいる。いわゆる「ロングテール」モデルを実践。棚卸資産回転日数は29．1日。アスクルなどと比べて在庫は多い。一方で、受注に在庫で対応して即日出荷できる比率（ヒット率）は約9割に上る。在庫効率よりも、即納の利便性を重視。アズワンとサプライヤーは、専用ウェブサイト「I－COM　Web」を通じて情報共有。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20061003/249670/	日経産業新聞2007/1/22 に記事あり。統合的なマスター管理に関するIBM事例あり、http://www-06.ibm.com/jp/solutions/casestudies/20100727_as-1.html。
国分	卸	食品	日経BP ITpro 事例データベース	2009/5/21	情報分析	部門損益の集計期間を3分の1に　新システムで営業施策の成否を即判断	国分の取り扱い商品は約65万点と膨大で、仕入れ先は9200社、販売先は3万5000社もある。取引件数は年間4億6000万件に上る。取引データが巨大であるうえ、取引計上ルールはエリアや取引先によって微妙に差異があるため、従来は事業管理単位ごとの月次損益を確定するまでに、おおむね1カ月を要していた。	新システムではこうした集計作業を自動化し、月次損益の算出に要する期間を従来の3分の1以下に短縮した。しかも、新システムを使えば、部門長は集計済みの損益を10日以内に確認できるようになった。加えて、集計の基になっている1枚1枚の伝票レベルにさかのぼって、パソコン画面で閲覧・確認できる機能もある。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090519/330255/	日経情報ストラテジー2005.8号にも記事あり。日経情報ストラテジー 2002年12月「競合を巻き込み流通を大改革」。日経産業新聞2009/4/14「国分  損益計算書、事業別早く」もあり。
三菱食品	卸	食品	日経コンピュータ	2021/1/21	IT投資	基幹システムは卸の生命線　８年がかりで万全の移行へ	三菱食品が約20年使ってきた基幹システムの刷新を進めている。旧システムは1996年に稼働し、6台のメインフレームを使っていた。老朽化が進み、業務アプリケーションをCOBOL言語で開発していたため保守も困難になっていた。	1日400万件の取引をさばく巨大システムを8年がかりで移行。MILAIではLinuxサーバーとJava言語によるオープンシステムに移行。サブシステムである「企業間EDIシステム」は開発が遅延しており、計画を見直すことになった。DXの観点から攻めの施策を打つことも重要。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/01159/011300014/
菱食	卸	食品	日経情報ストラテジー	2008年9月	情報分析	７つの“ペルソナ”で主婦像描く　冷蔵庫調査とデータ分析で品ぞろえ最適化	2008年4月、「生活者起点型マーケティング（R-WAVE）」の取り組みを本格化。小売りチェーンの個店の商圏ごとに、どんなライフスタイルの生活者の比率が多いかを踏まえ、最適な品ぞろえや棚割りを提案しようというもの。	分析方法を確立するため、独自の生活者調査から得たデータと、販売先である小売りチェーンから預かったPOSデータを分析。主に子持ちの主婦を「年代」「有職・無職」「同居の子供がいる・いない」「料理をする・しない」「夫婦仲が良い・悪い」など多くの軸で分類。7つのクラスター（固まり）に集約して生活者像を類型化。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080708/310355/	日経BP「店舗別に来店客のライフスタイルを分析し、棚割り提案を推進」という記事もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080603/305763/。日経情報ストラテジー2009年8月号「これからの卸は“ソフト”を売る　生活者をあらゆる角度で分析－中野勘治　菱食　代表取締役社長」あり。「非来店客も分析対象に。7月フェアで単身の生活者像を提案」という記事もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090708/333404/
菱食	卸	食品	日経情報ストラテジー	2008年10月	流通	『２０年先の流通を描け』と別室に缶詰め　半年で１８００ページの基本設計を書いた－菱食　原田　努	1997年に構築したメーカーと卸、小売りが情報を共有し決済を電子化するための基幹システム「NEW-TOMAS」が、今でも商流の中心にあります。	外から見た時にNEW-TOMASはもはやニューじゃないと感じました。従来のDWH（データ・ウエアハウス）の発想にとらわれずにみんなで菱食の営業とはどうあるべきかを考えていきたい。できるだけ早期にNEW-TOMASの次のモデルを形にしないと。営業日報共有、「生活者起点型マーケティング（R-WAVE）」、「トップガン」というプロジェクトも。		「トップガン・プロジェクト」に関する記事あり、http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20080826/168849/
日本アクセス	卸	食品	日経BP ITpro 事例データベース	2010/3/4	情報分析	4月からアカウント営業で「隠れた優良顧客」重視へ 商品別営業から転換、ITで採算性良好な取引先を抽出し攻勢	2009年に基幹システム「Captain（キャプテン）」を改良し、取引先別の「販売利益」を把握できるようにした。この仕組みによって、冷凍食品などチルド配送が得意な同社の強みを生かせて採算性を高めやすい取引先や、将来伸びる余地がありそうな取引先を分析・抽出することが容易になった。	そうやって抽出した優良取引先に対して、アカウントマネジャーから商品カテゴリーにとらわれずに取引先の特性に合わせた提案を柔軟にしてもらう。従来の体制では気づかなかった『隠れた優良取引先』を開拓し、その取引先に合った提案を打ち出して売り上げを伸ばしたい。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100301/345199/	日経情報ストラテジー 2004年8月「チルドで地域店攻める」あり。日経MJ 2007/2/19「日本アクセス、チルドで勝つ」あり。日経MJ 2008/01/16に記事あり。提案力強化のためPOSデータ分析業務を本社から現場に展開へ、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080207/293270/
トーハン	卸	書籍	日経情報ストラテジー	2012年5月	SCM	“繁盛書店”を増やす目利きシステム　アラート機能で「売れ筋・売り時」を通報	出版業界の市場は縮小傾向が続き、地方や中小規模の書店の経営は厳しさを増す一方だ。売れ筋を見分けるベテラン店員も減り、現場力は落ちている。出版取次大手トーハンは、ITシステムでその克服に挑む。	25億円を投じた「売れ筋・売り時」の通知システム、「TONETS　V」を2011年4月に稼働させた。目玉は各書店の日単位の販売実績や在庫情報に基づいて、在庫切れの恐れがある場合などにアラート・メッセージを発信する機能。販売機会の損失を減らす効果が期待できる。		CIO登場、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120502/394541/。事例データベース、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20120411/390584/。
日販グループホールディングス	卸	書籍	日経ビジネス	2019/12/23	営業戦略	市場半減も、読書は死なず	出版市場の縮小で苦しむ取次の日販が、これまでにないような書店づくりに力を入れている。放っておけば書店も取次も衰退は免れない。ネット全盛の時代、リアル店舗の意味はどこにあるのだろうか。日本人が失いかけた読書の習慣を、再び呼び覚ますための取り組みが始まっている。	反転の手段が見つからないなか、15年4月、何かを変えようと立ち上げたのがリノベーション推進部。売れる書店をつくり、書籍市場を再び掘り起こすための組織で、後に文喫を手掛けることになる。リノベーション推進部だけでなく全国の支店の営業担当者も新しい書店づくりに取り組み始めた。従来の営業は取引のある書店回りが主な業務だった。最近は飛び込み電話で書籍売り場を設けるよう企業への提案を始めている。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00052/
パルタック	卸	日用品	日経情報ストラテジー	2011年5月	物流	小分けピッキング極め人件費７％削減　独自のカートとＩＴで人員最適化	2011年2月に「RDC」と呼ぶ物流センターを核とした物流改革を完了させた。データを基にした日用品と医薬品の混載出荷で効率を高める。従来に比べて輸送費を半減、直接人件費を7％削減し、コスト競争力を高めている。	ピッキング作業に使われる「SPIEC（スピーク）」と呼ぶカートは無線で常時管理サーバーと通信し、従業員に“指示”を出している。システムは、小売業の店舗別受注データを処理し、ピッキング指示データを自動作成する。指示は管理サーバーから無線LANを通じて、カートに内蔵した小型パソコンに配信。画面に棚の番地と個数が表示される。		日経情報ストラテジー 2007年1月「ハイテクカートで作業時間2割削減　慢性赤字の事業を3年で黒字化へ」あり。
メディパルホールディングス	卸	薬品	日経情報ストラテジー	2013年3月	タブレット	タブレット社風の創り方　顧客に貸し出して受注増	タブレットを配布した狙いについて、「物流の強みを実感してもらうため」と明かす。同社は全国各地にALCと呼ぶ新型の物流センターの設置を進めている。ITを駆使して豊富な品種や在庫を管理し、少量受注に応えられるように小分け作業にも対応。	2012年9～12月にかけ、富士通製のタブレットを約5000軒の医療機関や調剤薬局に配布。在庫を置けない狭小薬局に好評。理由は「薬剤師がパソコンと薬棚を往復しなくて済むため」。
東邦薬品	卸	薬品	日経情報ストラテジー	2008年11月	SCM	顧客支援システムの充実で最高益　医薬品の出荷精度は99.9998％	医薬品卸の東邦薬品は病院や調剤薬局と同社の物流センター、そして医薬品メーカーをオンラインで結んで物と情報の流れを管理するSCMを完成させた。病院や調剤薬局は簡単に注文を出せ、東邦薬品は医薬品を素早く正確に配達できる体制を整えた。	小型発注端末「ENIF（エニフ）」は全国の調剤薬局に広がり、今では全体の約40％を網羅するに至った。ENIFを使えば、注文のたびに卸に電話をかける必要がなく、24時間365日いつでも発注ができる。その他、東邦薬品が病院や調剤薬局に提供するシステムを総称して「顧客支援システム」と呼ぶ。リアルタイムの在庫管理など。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090318/326888/	日経BP「1億円かけ導入した800個の光るICタグが奏功」という記事もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080604/305921/
東邦薬品	卸	薬品	Microsoft導入事例	2009/5/28	モバイル	新たな MS 支援システム構築のため PDA に代わる携帯端末を模索	MCA無線、カプラ音声通信方式の端末を使った業務処理システムを 1983 年から開発し、その後も MS の業務を支援するシステムを作ってきました。時代とともに MS 支援システムをアップグレードさせてきた東邦薬品では、2003 年にWindows CE ベースの PDA を使った第 4 世代のシステムに切り替えています。	携帯電話だけで MS を支援できないかと考えた東邦薬品では、さまざまな選択肢がある中で最終的に hTc Z を採用し、Windows Mobile を利用することを決断。また、訪問先の医療機関で得た情報を、空いた時間や移動時間に音声自動認識システムに口頭で入力し、医薬品メーカーの担当のMRや本部にその内容がメールで送信されるようにしたシステムを構築。	http://www.microsoft.com/japan/showcase/tohoyk.mspx	日経産業新聞2015年4月20日「東邦薬品、営業時の音声を文字化し分析」あり。
東邦薬品	卸	薬品	日経情報ストラテジー	2011年11月	VOC	手入力に勝る音声認識で瞬時伝達	東邦薬品は医薬メーカーへの情報提供を「MSプロモーション」として、2009年3月期の下期から有償サービスに仕立て上げることに成功した。現在、医薬メーカー6社と年間契約を結んでおり、2011年3月期は期首の計画を2億円上回る10億円の手数料収入を達成。	医師や薬剤師から聞いた話をタイムラグ無く、医薬メーカーにフィードバックする“中継機”としてスマホを活用している。MSプロモーションを可能にしたのが、スマホに搭載している音声認識機能。とりわけ、東邦薬品が独自に用意した医療業界用語が満載の音声認識辞書の役割が大きい。		日経MJ2012/05/25「東邦ＨＤ、医薬品の営業支援――日報音声入力で記録（スマホ活用最前線）」もあり。
東邦薬品	卸	薬品	日経情報ストラテジー	2016年10月	生産管理	ロボット物流現場、時給950円で出荷精度99.999991％	作業員を減らしながら生産性を高める。これこそが、東邦薬品がロボット化を進めた最大の目的だ。背景にあるのは人手不足。もう1つの目的は、出荷ミスの撲滅。医薬品という人命に関わる商品を扱ううえで、出荷ミスはあってはならないこと。	物流センター「TBC（東邦薬品物流センター）埼玉」。合計21台のロボットが、全12工程のうち4工程をこなす。このほか3工程を自動化しているため、手作業は5工程まで減った。同じ規模の「TBC東京」と比較すると作業員は半減、単純計算で生産性は2倍。ロボット化や自動化のコストは、人件費削減などにより3年ほどで回収できる見込みである。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/atclact/active/16/121500147/121500001/
仙台水産	卸	水産物商社	ＮＥＣ事例紹介	2009/3/18	ICタグ	温度・湿度・衝撃センサRFIDを活用した生鮮水産物の品質管理の実証実験	流通過程において、物流中の生鮮品の温度・湿度、衝撃のデータを把握することで、万一、鮮度などの品質に問題があった場合、その時点で対処したり、データをトレースすることで原因を分析し適切な対応策を講じることが可能になります。	実証実験は3つのステップで計画され、第1ステップでは、生鮮水産物の流通過程の温度・湿度・衝撃のデータ収集とそれを利用した品質管理の仕組み、各種センサを搭載したRFIDタグや携帯接続型RFIDリーダライタなどの機器、作業環境、梱包材などの評価検証を行います。そして、第2ステップでは、生鮮水産物の受発注や納品配送など業務システムとの連携、第3ステップでは流通BMS連携について検証する予定。	http://www.nec.co.jp/library/jirei/sendaisuisan/
DHLサプライチェーン	物流	3PL	日経情報ストラテジー	2015年3月	物流	３０ｃｍの「ムダな動き」まで捕捉	DSCは、自社所有の倉庫スペースを企業に貸し出し、物流作業を請け負う物流アウトソーシングを中核事業とする。顧客との契約は数年単位で更新するが、そのたびに競合他社に乗り換えられるリスクが発生する。更新のタイミングで顧客に新たな提案をし、DSCを使い続けるメリットを訴求する必要がある。例えば、倉庫内の作業スペースを圧縮し、更新後の契約料を引き下げるといった提案だ。	超音波技術で収集した位置情報から、「作業員別の歩行動線」「作業員別の歩行距離」「エリア別の歩行距離」「エリア別の滞在時間」の動線データを生成する。これらの動線データを使って「歩行距離分析」「設備稼働分析」「付加価値作業エリア分析」「スペース分析」と4パターンの分析を実施。それぞれの分析で得た気づきから改善策を見つけ出す。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/column/15/052000126/052000002/
日本通運	物流	3PL	日経コミュニケーション	2014年8月	モバイル	運転状況や作業進捗を即時に把握　安全性を高めつつ業務を効率化へ	新システムの狙いは、業務の効率化やサービス品質の向上。運転者は業務報告の手間が減ると同時に、管理者は収集・蓄積したデータを顧客の問い合わせ対応や作業計画の立案などに役立てられる。	国内の運行管理システムと作業管理システムを統合した新システムの本格運用を開始。運転車両に通信モジュールを搭載することで位置情報や運転状況をリアルタイムで把握するほか、スマートフォンで勤怠や作業の進捗状況なども確認できるようにした。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/jirei/14/250198/091600002/	ダイヤモンドオンライン「スマホ活用でドライバーを完全リアルタイム管理 」http://diamond.jp/articles/-/58282。
日本郵船	物流	海運	日経コンピュータ	2018/6/21	IoT	ＩｏＴで安全航海に針路　陸上で異常検知、すぐ対応	船舶の航海中のトラブル防止と保守の効率アップのため、約200隻の航海状態が分かるシステムを構築。	10年越しで「船舶IoT」を構築し、活用に取り組んでいる。航海中の船のトラブルを未然に防ぐといった効果が出ている。集めるデータの質を高め量を増やし、ビジネスの成長に生かす考えだ。
バンテック	物流	企業向け物流	日経情報ストラテジー	2010年7月	情報分析	データ活用の専門組織を設立し　正しい経営判断を支援	陸海空の輸送を一貫して手がけられるのが、バンテックの強み。特に当社は自動車業界に強い。当社の強みを発揮していける分野は独自にシステムを作っていきます。輸送管理や部品を集めてくるインフラの整備、それから自動車機器の場合には形状が非常に複雑になっているので梱包技術や積載効率の向上などが代表例。	データ活用はこれからの課題ですが、ユーザー部門がデータを活用するための支援組織は動き出しています。経営企画部門と経理財務部門、それから情報システム部門が参加する「BICI（ビジネスインテリジェンス・コンピテンシー・イニシアチブ）」と呼ぶ組織です。		ITPro事例データベースに「バンテック　2010年4月にBICC設立へ ERP導入を機にKPI管理を強化」あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20091126/341133/。MSのクラウドサービス利用に関する事例記事あり、http://www.microsoft.com/japan/showcase/vantec.mspx
DHLジャパン	物流	国際貨物	日経情報ストラテジー	2012年9月	GE流	全社員がコンサル、顧客の難題もさばく	運送会社では、顧客からの問い合わせへの対応や、貨物積載率の向上などきめ細かい品質向上が競争力を左右する。長年の悩みを独自の手法で解決。	ファーストチョイスではシックスシグマの定石である「DMAIC」という手法を使った問題解決を奨励する。問題の定義、現状の把握と評価指標の設定、データやプロセスの分析、具体的な改善策の作成、成果追跡の5段階でプロジェクトを進める。		「“GE流”でカイゼン　社内のエクセル部隊が強力な助っ人に」もあり、http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120726/234937/
大塚倉庫	物流	倉庫	日経情報ストラテジー	2015年8月	モバイル	ｉＰａｄで倉庫の搬出入の効率改善　１３００台トラックの配送ルートも分析	複数企業が倉庫を共同利用し、膨大な数の商品を扱うには、業務の見直しが不可避だった。商品の出荷時は、倉庫内の商品から勘を頼りに目的の商品を探すしかなく、見つかっても商品の山が通路をふさぎ、奥にある商品が取り出せないこともあった。そこで、2014年に業務改革とIT導入に着手。	倉庫や配送用トラックの稼働率を上げるべく「ID倉庫」「ID運輸」と呼ぶシステムの導入を進める。従来はベテランの勘頼みだった作業を、iPadやiPhoneを活用することで効率化し、他社との共同利用を増やしていく。
SGホールディングスグループ	物流	宅配	ＣＩＯ	2009年10月	ＩＴ投資	IT部門自らが主導権を握り「戦略投資余力」を生み出す	グループ全体の売上げの8割を占める佐川急便は、これまでB2Bを大きな強みとしてきたが、スモールB2C/C2Cの需要の急激な増加への対応に迫られている。そのために、ITの活用が不可欠となる。	現在は、2005年からスタートした、「リアルタイム環境の構築」をテーマとする第4次計画の中途にあり、そこでのメインとなるのは、佐川急便の基幹システムのダウンサイジング・プロジェクト「F-Cube」。徹底したコスト合理化で、年間110億の戦略投資余力を生み出す。
ヤマト運輸	物流	宅配	日経ビジネス	2017/5/29	業務改革	ヤマトの誤算　本当に人手不足のせいなのか  〔ＰＡＲＴ３〕	ヤマトは構造改革の一環として、値上げや当日配達の休止要請のほか、大口顧客からの荷物の総量に上限を設定。配達の時間指定を6区分から5区分に減らし、個人向けサービスでも基本運賃を27年ぶりに値上げする。ヤマトにとって、これほどのサービス内容の見直しは初めてのことだ。	これらの取り組みは、ほころびが生じた宅急便のネットワークを正常化するためのものであり、ヤマトが今後も成長し続けるための道筋を示すものではない。むしろ、ヤマト経営陣に問われているのは、拡大し続けるインターネット通販の需要に今後、どのように応えるのか、その戦略を明確にすることだ。
ヤマト運輸	物流	宅配	日経情報ストラテジー	2010年7月	業務改革	宅急便センターの出納管理と未収管理　努力にほだされ、開所パーティーで泣く	ヤマトの歴史は宅急便の歴史であると同時に、肥大化する事務処理との格闘の歴史でもあった。2003年4月に営業拠点を細分化し、全国に約6000カ所の宅急便センターを設ける「エリアセンター制」に舵を切った時、事務処理を69カ所の主管支店に集約。	IBMから受けた提案をきっかけに、中国・大連にBPOするという選択肢が2008年6月に浮上。8カ月の検討の末、木川眞代表取締役社長はBPOを決断した。BPOプロジェクトを指揮することになった財務部の福澤裕二内部統制課長は、「BPOという“外圧”で経理業務の標準化を一層進められる」と前向きに考えた。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20111102/372243/	日経情報ストラテジー 2006年3月号「社内から顧客へ起点を逆転　次世代システムを生んだ危機感」、http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090617/197845/。日経情報ストラテジー 2002年7月「小さな組織で新サービスの開発に注力」もあり。
ヤマト運輸	物流	宅配	日経情報ストラテジー	2011年6月	BCP	パンデミック時のＢＣＰを計画停電に応用－「備え」を生かした現場力	計画停電という「想定外」の事態に直面したヤマトだが、BCPという備えを最大限に生かすことで顧客への影響を未然に防いだ。特定のベースが機能しない状況に陥っても、近隣のベースで仕分け作業を継続できる仕組みを整えていたからだ。	パンデミックが原因で、全国のいずれかのベースが機能しなくなっても、近隣のベースで荷物の仕分け作業を肩代わりできる仕組みを構築していた。具体的には、過去の物量などの実績データに基づいて、近隣のベースにどれだけの荷物を振り分けるべきかをシミュレーションし、時間帯ごとにパターン化。パンデミックと計画停電はベースが機能しなくなる点で根は同じだった。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20110627/361748/
ヤマト運輸	物流	宅配	日経情報ストラテジー	2013年2月	イノベーション	決め手はクロネコヤマト式　めげない新事業創出	主力事業が競争激化にもまれて、新規事業の育成は待ったなし。多くの日本企業が抱える課題に、ヤマトグループも直面している。グループ挙げて新事業創出を唱えるが、幾多の困難が待ち構える。	宅急便越えへ、全18万人が提案。「ビジネス創出の5段階」とは－与信スキルで「売っても安心」を提供。柔軟発想でライバルすら顧客に。“寄ってたかって”事業のタネ育てる－現場とトップが答え出すまで激論。		「クロネコ、商社になる」（日経MJ 2013/2/1）や、「ヤマトホールディングス　木川眞の経営教室」（日経ビジネス 2012/07/30号～2012/08/27号）もあり。ダイヤモンドオンライン「ヤマトはなぜ革新的であり続けるのか 挫折経験が生んだ常時革新の風土」、http://diamond.jp/articles/-/36794。
ヤマト運輸	物流	宅配	日経コンピュータ	2011/1/6	物流	宅急便を日本発の世界標準に IT頼みだけでは顧客を見失う	事業構造の面では、グループ全体の8割が宅急便などのデリバリー事業で、ウエートがあまりにも高い。成熟した市場に依存し続けると成長力を失います。そこで宅急便が伸びているうちに、その周辺で我々が強みを出せる領域を伸ばそうとしてきました。	次の3か年では、ヤマト運輸としては満足創造をさらに深化させ、着実に果実を取れるような状況にまで高めたいと考えています。今も取り組んでいますが、顧客の満足だけではなく、環境問題への対応などを通じて社会の満足を高めるとともに、社員の満足の向上も目指します。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/Interview/20110304/357977/
ヤマト運輸	物流	宅配	日経コミュニケーション	2011/2/1	モバイル	“個配”に備え業務システムを刷新、新アプリに合わせ通信環境も強化	2010年1月から9月にかけて、宅配業務に使う業務システムを刷新。「第7次NEKOシステム」と呼ぶ新システムは、同社の宅配ビジネスを支援するシステムの7世代目。	一部のアプリケーションをWebアプリ化。個人向けの送り状発行サービスは、顧客宅の軒先で送り状を発行できるサービス。1カ月最大700万件ものデータがたまる「送り先データベース」と、クロネコメンバーズで利用するデータベース（約500万件）という大容量のデータを扱う。未着警告システムも同様に、大容量の届け先データベースを参照。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20110320/358519/
ヤマトホールディングス	物流	宅配	日経情報ストラテジー	2014年5月	ＩＴ投資	木川　眞　代表取締役社長　クール宅急便の教訓、予測に生かす　グループの力集めアジアで飛躍	2019年は創業100年の節目の年。そこに向けて物流改革を進め、ITで支援。	全国4カ所の巨大物流拠点で、企業向けの付加価値サービスを拡充。一方、クール宅急便の配送作業に不備が生じたことで、需要予測の必要性を痛感。次期システム「第8次NEKOシステム」の構想にも盛り込む。
丸和運輸機関	物流	宅配	日経ビジネス	2021/2/8	物流	アマゾン射止めた物流の新星	企業間物流を得意としてきたが、ここへきて個人宅に荷物を届ける「宅配ビジネス」が急伸中。原動力となっているのは、2017年から始めた米アマゾン・ドット・コムとの地域限定の配送取引。	膨大な荷物量をさばけるだけの、強力な配送網を一気に築いてしまった。同じように宅配事業への進出を考える既存の中小物流事業者を束ね、その力を結集させた。15年には、協力会社の経営を支える団体「AZ-COM丸和・支援ネットワーク（アズコムネット）」を設け、会員139社でスタート。20年末には1500社まで増えた。
ニチレイロジグループ	物流	低温物流	日経コンピュータ	2019/9/19	RPA	働き方改革や女性活躍にＲＰＡ　顧客ごとの個別業務も自動化	Eコマースの普及で取り扱う貨物が増えているのに伴い、物流現場で人手が足りなくなっている。この課題を解決するため、2016年春から全国112カ所の物流拠点を対象に改革を進めてきた。貨物の入出庫管理など、物流拠点におけるパソコンを使った事務作業の効率化も大きなテーマだ。	2018年1月から、パソコン作業をソフトウエアのロボット（ソフトロボ）で自動化するRPAを導入している。標準化できない作業は本来RPAには向かない。しかしあえて導入に踏み切った。「社員の事務作業の負担が減るよう物流拠点でもRPAを活用することにした」。年2万時間のパソコン作業を自動化。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/091000038/
日本貨物鉄道	物流	鉄道輸送	ＮＥＣ事例紹介	2010/3/31	物流	貨物情報をリアルタイムに把握し、荷役作業を効率化	鉄道輸送はコンテナ輸送が基本であり、コンテナがないと荷物を運べません。そのため、効率的な配送を行うには、荷物だけでなくコンテナも確実に管理していくことが必要です。ただし、紙ベースの管理では限界があります。	開発・運用しているのが、鉄道コンテナ輸送管理システム「IT-FRENS&TRACE」。これは「コンテナ予約管理」に始まり、「貨物列車の発着管理」「コンテナ積載内容管理」「コンテナおよび貨車の所在管理」「駅構内でのコンテナの荷役管理」などを総合的に行うシステム。	http://www.nec.co.jp/library/jirei/jrfreight/contents.html	日経情報ストラテジー 2003年7月「ICタグとGPSで荷物の動きを管理」あり。日経産業新聞 2006/8/3 に、IT-FRENS&TRACEシステムの記事あり。日経産業新聞 2007/1/30に、IT改革推進室長へのインタビュー記事あり。 日経産業新聞 2009/12/3 に、隅田川駅で使われているという記事あり。日経産業新聞2014/8/25に、東京貨物ターミナルのコンテナ管理でICタグ・GPSを使った管理方法の図あり。
ダイフク	物流	物流システム	日経ビジネス	2020/11/30	物流	「殿様商売」しないガリバー	過去10年間で時価総額を20倍以上に増やした。システム構築事業者でもある強みを発揮し、EC市場拡大の黒子役となっている。その強さの秘密は、半世紀以上前にトヨタと磨き続けたDNAにある。	倉庫や工場で物を動かすシステム全般を指す「マテリアルハンドリング（マテハン）」市場でのシェアは、2位の独シェーファーを引き離し世界首位。巨大な棚から必要な商品を取り出す立体自動倉庫、荷物を配送先別に仕分けするシステム、半導体工場でシリコンウエハーを搬送するシステムなど。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00090/	日経コンピュータ 2021/02/04号「インタビュー　ダイフク 社長 下代博氏　物流支える世界の黒子　逃げない、止めないを信条に」
エフピコ物流	物流	メーカー系	日経情報ストラテジー	2017年3月	業務改革	人員を増やさず、生産性を倍増	人手不足でパートやアルバイトが集まりにくいという悩みは同社も同じだ。そこでエフピコ物流は食品容器トレーなどのピッキング作業の効率を高めるため、2014年11月に「音声ピッキングシステム」を導入した。	現場の作業員は「レシーバー」と呼ぶ端末を腰に装着し、頭には「ヘッドセット」と呼ぶヘッドフォンとマイクが一体となった端末を被って作業する。どの棚まで移動し、どの商品を何個ピッキングするかは、全てヘッドセットから流れてくる音声が指示する。音声ピッキングシステムを導入したことで、作業効率は2倍になった。		同じ号に、「キーパーソンに聞く　エフピコ物流　小泉　哲　代表取締役社長、 ＩＴで現場力を高め、人手不足を解決」もあり。
東芝ロジスティクス	物流	企業向け物流	日経情報ストラテジー	2017年2月	動線分析	装着するだけで作業内容をデータ化	以前からピッキング作業の処理件数をベースにした工程管理を実施していた。1時間当たりの処理件数の目標と実績のギャップは見えてくる。ただし、見えるのは全体の傾向だけで、どんな作業が遅れを生じさせたのかが分からなかった。	活動量計には脈拍、紫外線、温度、加速度などを測る多くのセンサーが詰め込まれている。活動量計に実装された3軸の加速度センサーを使って、倉庫のピッキング作業で作業員の動きを捉えることに挑戦した。
オルビス	日用品	化粧品	日経情報ストラテジー	2012年8月	物流	新センター稼働で誤出荷半減　東西２拠点から当日配送	既に配送の主戦場は料金からスピードに移った。配送時間で先行するアマゾンに後れを取るまいと、オルビスは2012年に物流網の刷新に乗り出した。同年10月から注文当日または全国どこでも翌日の配送を始める。	出荷能力の向上と誤出荷率の低減を同時に実現できた理由は大きく2つある。1つはABC分析に基づく出荷頻度別に2つに分けたライン設計。もう1つは検査・梱包工程における全品スキャン検品と箱詰めの作業の一体化。		「東西2拠点体制で化粧品を全国一律翌日配送」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20120907/421301/
ドクターシーラボ	日用品	化粧品	日経情報ストラテジー	2010年10月	CS向上	失速した診療所発ベンチャー　３つの顧客接点見直し成長軌道に	創業年から5年目の2003年まで順調に急成長した。しかし低価格帯の若年層向け新ブランド投入が不調で、在庫がたまり社内は混乱する。そこで2005年からCIOが中心となって販売体制などを改革。	ITは効率重視、顧客対応は満足度重視に。コールセンターについては、単なる費用対効果の追求とは逆の発想をあえて打ち出した。「コールセンターは相談窓口なのだから、通話時間はなるべく長くしよう」と呼びかけた。従来の通販サイトは無味乾燥なものだった。そこで「みんなの声」という口コミコーナーを新設し、約7万人の消費者が意見交換できる仕組みを作った。		日経産業新聞2010/11/22「通販・ドラッグ・百貨店　顧客情報を一元管理」あり。日経ビジネス 2012/04/23号「旗手たちのアリア  ドクターシーラボ会長　城野親徳　女神に導かれし美の寵児」あり。日経情報ストラテジー 2005年2月号「個に応じて商品提案。CRMで高収益両立」。
資生堂	日用品	化粧品	日経情報ストラテジー	2009年5月	CRM	「顧客経験価値」の見える化で優良顧客を作る　Ｐａｒｔ１　「顧客の望みは生活の充実」　購入前後の期待や満足を高める	優良顧客と良好な関係を築くことは、企業にとって従来以上に重要な課題となっている。こうしたなか、「顧客経験価値」という概念を軸に優良顧客とのきずな作りに力を入れる企業が徐々に増えている。	資生堂マイページは、会員専用のウェブページを用意して、美容関連の情報を顧客ごとにカスタマイズして配信するサービス。商品を紹介したり、顧客が気に入った商品を登録できたりするだけではなく、顧客の生活にかかわる情報の配信に力を入れている。		NTTデータ事例 2007/3/15「お客さまからのご要望や苦情を一元的に管理、フォロー」、http://www.nttdata.com/jp/ja/case/voice/2007031501.html。
資生堂	日用品	化粧品	日経コンピュータ	2012/1/19	営業戦略	中国軸にグローバル化加速、ITでブランドの価値発信	顧客はPCやスマートフォンを使って、メーカーや流通が持っている情報を容易に入手できます。加えて、顧客発の情報がSNSで瞬時に駆け回ります。今までのような一方的な情報発信はもう限界なのです。	そこで今、個々のブランドや製品の価値をきちんと伝えることに、トライしようとしています。でも、新製品をどんどん発売すると、新製品のことを覚えるのに精一杯になってしまいます。ですから今は新製品の数を減らしています。その代わり、空いた時間をそうした活動に費やそうというわけです。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/Interview/20120328/388170/	ダイヤモンドオンライン「国内化粧品事業のてこ入れへ　ウェブマーケを本格展開」（2012年4月6日）、http://diamond.jp/articles/-/16946。「中国市場の急拡大をＩＴでけん引する」(2012年2月17日)もあり、http://diamond.jp/articles/-/16145。日経MJ 2012/06/15-1面「資生堂デビュー、ネットで誘う」。
資生堂	日用品	化粧品	日経情報ストラテジー	2008年4月	VOC	究極の顧客志向を目指す　店頭起点全社改革の５００日に迫る	「100％お客様志向の会社に生まれ変わる」ための具体策として、売り場に立つ美容部員の役割を、販売スタッフではなく顧客を美しくし続けるカウンセラーだと位置付け、心をつかむ接客を促す。一方、美容部員を管理して店舗ごとの収益に責任を負う営業担当者の新たな役割は、美容部員に販売を強制せずに予算を達成するよう、知恵を絞ること。	改革が目指すのは、2万6000人の社員の4割近くを占める美容部員を先兵として、新鮮なVOCを集め、営業はもちろん、いずれは研究開発などあらゆる部門の業務に活用すること。店頭起点の全社改革なのだ。VOC情報が豊富になったので、接客力向上に向けたPDCAが着実に回り始めている。
資生堂	日用品	化粧品	日経コンピュータ	2018/6/21	デジタルトランスフォーメーション	本気の資生堂−デジタル技術で未来の顧客探し	資生堂がデジタル改革に本気だ。3年間で520億円をデジタル技術に投じ、商品開発から売り方まで社内の全てを見直している。根底にあるのは顧客中心の考え方だ。消費者が頻繁にネットに接する前提でリアルとデジタルを融合。顧客1人ひとりのニーズに応える。	資生堂の魚谷雅彦社長は「デジタルへの投資は今後3年の最重要課題」と意気込む。月額課金のパーソナライゼーション事業のオプチューン、20代をターゲットにしたスキンケアブランドのレシピスト、高校生をプロジェクトの中心に据えたPOSME。	https://tech.nikkeibp.co.jp/atcl/nxt/mag/nc/18/061300054/	日経コンピュータ 2016.2.4「資生堂、情報分析基盤を刷新し“全員マーケッター”へ」http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/news/16/012200206/
マンダム	日用品	化粧品	日経BP 日経情報ストラテジー発ニュース	2010/10/29	KM	手書きカードで売り場改善力を鍛える	厳しい経営環境にあって、改革・改善活動で成果を上げた企業の1社が、男性化粧品大手のマンダムだ。直近3年間は安定して10％前後の売上高営業利益率を上げている。	激しい競争環境でも安定した業績を残してきた原動力は、同社が25年以上にわたり活用している「情報カード」と呼ぶ横長で封筒大の手書きの用紙。この情報カードを駆使しながら、同社の営業担当者は小売店の売り場などで情報収集に励んでいる。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/Watcher/20101027/353499/	日経情報ストラテジー2010年12月号にも記事あり。日経産業新聞 2015/4/17「マンダム　整髪料をインドネシア１万3000の島々に」もあり、http://www.nikkei.com/article/DGXKZO85768470W5A410C1XV6000/
ランクアップ	日用品	化粧品	日経情報ストラテジー	2016年6月	ワークスタイル	業務のムダつぶし、全員が１７時退社、脱“仕事漬け”で新製品続々	設立当初から、社員が早く帰宅できる職場づくりを心掛けた。就業時間は8時半から17時半。しかし同社にはその日の仕事が終われば「17時で帰っていいよ」制度がある。	女性を中心とした約40人の社員の大半がこの制度を活用して、17時に退社。帰宅して家族と過ごしたり、習い事や映画鑑賞を楽しんだりする。福利厚生の充実企業で新製品誕生。		日経情報ストラテジー 2016年09月号  岩崎　裕美子氏　ランクアップ　代表取締役「残業なしで１０年連続増収　挑戦する風土の醸成に腐心」あり。
エステー	日用品	日用品	日経情報ストラテジー	2008年3月	リテールサポート	ＩＴ駆使し店頭支援を強化　陳列棚の画像や地図情報を活用	ドラッグストアやスーパーといったエステーの販売チャネルの陳列棚をめぐる競合は激化する一方。もともと、エステーの主力製品である消臭剤や脱臭剤、除湿財は生活必需品ではなく、ほかの商品の“ついで”に買われていくケースが多い。顧客が陳列棚を通りかかった時に、目に止めてもらえるかどうかが非常に大事。	2005年末に設立した子会社で2006年に店頭支援の専任組織を作った。カメラ付き携帯電話で商品棚の情報を集める仕組みを2006年1月に導入。優れた陳列や店頭プロモーションの事例はすぐに横展開されるようになった。ある支援店では半年間で18％売り上げが増えるといった事例が出ている。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080605/306713/	ダイヤモンドオンラインにエステー社長への「チェーンストアエイジThe Interview」あり、http://diamond.jp/series/csa_interview/10005/
エステー	日用品	日用品	日経情報ストラテジー	2011年4月	物流	物流費を１５００品目別に「見える化」　売上高物流費比率を７％改善	物流費管理システム導入の検討を始めたのは2008年。物流費の削減が狙いだった。消臭芳香剤など日用品を扱うエステーの売上高物流費比率は約3％。だが、容量や価格の違いによって、商品ごとに見ると2％以下のものもあれば10％を超えるものもある。	商品ごとの改善や物流フローの見直しにより、全商品の物流費比率は2.82％と、前年同期の3.03％から0.21ポイント、約7％改善した。さらに、在庫回転率は1.82から2.03に、在庫日数も16.5日から14.8日に短縮できた。		日経コンピュータ 2012/03/01号「目指すは世にない商品　ＩＴに頼らず人に会え」や、日経情報ストラテジー 2003年10月号「営業日報の共有で利益率アップ」もあり。
花王	日用品	日用品	日経ビジネス	2019/2/18	物流	集荷改革、少量注文を解決	卸売業者を使わないことでコストを削減して市場での競争力を高めてきた日用品大手の花王。大手小売りチェーンが小口配送を求め、人手不足も加わって、いつの間にか苦境に立たされていた。	現場が選んだ解決策は集荷の少ない商品の“排除”だった。集荷エリアには何度も集める商品だけを置き、それ以外は別の階を含む保管ゾーンに戻した。こうすることで「従業員が歩く距離を減らす」というカイゼンに集中的に取り組んだ。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00006/
花王	日用品	日用品	日経情報ストラテジー	2009年6月	業務改革	創造的コスト削減で不況に克つ	花王は、商品戦略とそれを支える組織や仕事を2007年度から抜本改革し始めた。急速な景気後退で消費の二極化が鮮明となったことが経営幹部の危機意識を高め、改革を加速させている。一定の品質を保ちながらも安さを売り物にできる商品群の拡充を急がねばならない。	改革の鍵を握るのは、1986年度に始めた全社業務革新活動「TCR」。価値創造とコスト削減を同時に狙うこの活動を進化させ、全社一丸となって「原価の作り方」をゼロベースで見直している。TCRでは、トップダウンとボトムアップの両方向から様々な規模の改革・改善に取り組む。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090623/332476/	日経コンピュータ2009年11月25日号特集花王の情報化プロジェクト、「変化の兆しに対して、あなたは何かしようとしていますか？花王・尾崎元規社長　情報は商品と同じ価値がある」、http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20091117/209906/
花王	日用品	日用品	日経情報ストラテジー	2013年10月	流通	５万人データで売れる商品棚作る	重用しているのは、5万人分の購買履歴データ。誰がいつ・どこで・何を・どれくらい購入しているのかを定量的に把握。さらに購買理由や購入先である店舗を選択した理由をアンケート調査。両者を組み合わせて、販売店が抱えている課題について仮説を立て、打開策を考える「Kao　Shoppers　Eye　Neo」と呼ぶ取り組み。	動向分析を組み合わせる進化形も出ている。あるドラッグストアチェーンで実施したケース。ここでは通常の分析に加え、店舗カメラの映像から、来店客の動きを分析。商品を手に取ったり、迷ったりしている様子を観察し、現状の陳列棚の問題点を抽出。これを基に日用品の陳列方法を改めた。		日経情報ストラテジー 2003年11月「旬の情報検索で営業支援」あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/members/NIS/oss/20030925/1/
花王カスタマーマーケティング	日用品	日用品	日経情報ストラテジー	2007年9月	カテゴリーマネジメント	分析力と人海戦術で売り場提案　新製品発売1カ月でシェア5%獲得	約2000人の営業担当者全員がカテゴリーマネジメントを習得。データに基づき、小売店にとって売上高と粗利益を最大化できる棚割りを提案する。そのなかで花王製品も薦める手法を徹底している。	提案には、商圏情報やPOS情報などを分析する各種ITツールが必要になる。流通開発部がツールの企画・改良を担当する。棚割りの主導権を握ることで、特に新製品の店頭露出を増やすことに成功している。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20071001/283397/	日経情報ストラテジー 2001年9月「花王販売　小売りと情報パートナーに」あり。特開2001-312542（PwCと共同出願）、特開2003-114910、特開2003-114968、特開2003-114971、特開2003-178080 といった特許出願や、特許第3153631号という成立特許あり。
小林製薬	日用品	日用品	日経ビジネスオンライン	2012/6/12	研究開発管理	小林製薬はなぜアイデア新商品を生み出せるのか  小林豊社長が語る内需の掘り起こし術	かゆいところに手が届くようなアイデア新商品を次々と世に送り出す小林製薬。経営するうえで重要視している指標が、売上高に占める新製品比率。企業にとって既存品だけで成長できるほど甘い時代ではありません。	発売初年の新製品比率の目標は売り上げの10％、4年以内に発売した製品で35％。ニッチを狙っているわけではありません。小さな池の大きな魚を取りにいくわけです。	http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20120608/233150/
小林製薬	日用品	日用品	日経情報ストラテジー	2009年6月	流通	テスト販売でヒット率向上　低価格商品にも参入	これまでは新製品を発売する時、商談会などで取引先さんの反応を見ながら、販売数量を決めていました。まさにエンヤーと商品を作ってきたわけです。でも、実際に売ってみるとたくさん返品が来てしまうこともある。これは全部、廃棄につながる恐れもあります。	ここ2～3年は発売前のテスト販売を強化してヒット率の向上に努め、返品率を改善した。消費者の購買志向の変化に対応し、低価格商品の開発でプライベートブランドに対抗。また、卸部門を連結から切り離し、投資をメーカー部門に集中。		新製品発売を3カ月で実行する「スピード開発」体制を整えた、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20091109/340296/
小林製薬	日用品	日用品	日経ビジネス	2018/9/3	イノベーション	「一発屋」で終わらない	この10年は以前のような息の長いヒット商品が出ていない。社員のアイデア創出力を磨き、これと決めた新商品を徹底的に育てる手法で「脱・一発屋」を目指す。	小林社長が打った手は、毎年、新製品の中から期待が大きい2～3つを選び、プロモーションや広告費を重点的に配分すること。「メリハリ」をつけることで、売れる商品をしっかり育てることにした。そうした取り組みを後押しする体制も整えた。「育成品PDCA会議」だ。
ライオン	日用品	日用品	日経情報ストラテジー	2012年12月	商品開発	顧客ニーズ、ＩＴで引き出す　開発と営業の連動で勝つ	生活者行動研究所という組織を持ち、そこで消費者の行動データとか生活シーンの研究を絶えずしています。私たちの調査や問いかけを通して、潜在ニーズを見つけていき、それを素早く研究開発につなげていきます。	革新的な商品を増やすために、IT活用による消費者調査や、企画と営業が同期化した開発プロセス導入などに取り組む。アジア事業の拡大へ資本提携も模索する。
ライオン	日用品	日用品	日経コンピュータ	2018/6/7	規制対応	化学物質の管理システム導入　食品向け応用、法対応を迅速に	磨き製品から工業用品まで化学物質の規制対応が複雑化。	化学物質の情報を一元管理するシステムを導入した。社内に散在していた化学物質のデータを統合。食品向けシステムを応用し、法規制に素早く対応する体制を整えた。
グラクソ・スミスクライン	製薬	製薬	日経BP ITpro 事例データベース	2009/9/9	営業戦略	1人の本社MRが全国の医師4分の1と“対面”	GSKの社員数は3200人。そのうちの半数以上を占める1800人が医療機関や開業医を回る訪問型のMR。沢村氏1人で100人以上の医師を担当していたが、「その人数が限界だった。しかも訪問しても会っていただけないことがよくあった」	GSKは、数万人規模の医師へのネットを通じた情報提供を、たった1人の女性社員に任せている。 「本社MR」と呼ばれるこの女性社員は、医師向けの情報ポータル・サイト「m3.com」内の医薬品メーカーの情報提供サイト「MR君」の中に自身のページを持つ。基本的には東京本社にとどまって、全国の医師にネット経由で医薬品情報を提供していくことを任務。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090903/336504/
白鳥製薬	製薬	製薬	日経情報ストラテジー	2013年11月	業務改革	月次決算処理のスピードが２倍に　若手専務が現場と一体でＢＰＲ遂行	生産・販売する製品の多様化によって、従来の収益管理のやり方が限界を迎えていた。製品ごとに売り上げや原価をみて、細かく分析できる業務プロセスとそれを反映したITシステムが必要になった。	多様化に対応するためにBPRを敢行し、購買、生産管理、販売、会計の4つの業務を支える新基幹系システムを構築した。BPRプロジェクトの開始前に行った現状業務の把握が、現場担当者の不安払しょくに役立った。
万有製薬	製薬	製薬	日経情報ストラテジー	2009年7月	SCM	シックスシグマで毎年数十億円創出　営業最下位だった札幌支店が首位に	1915年創立の同社は2004年、長年資本関係があった米メルクの100％子会社となった。2006年にシックスシグマ活動を始めた。メルクのリチャード・クラークCEOが「この手法を使い、メルクを2010年までに無駄がなく柔軟に変化できる組織にする」という中期計画を立てたからだ。背景には、世界規模で企業合併が相次ぎ、ジェネリック医薬品も台頭するなど、競争環境の急変がある。	万有製薬の場合、2006年に「オペレーショナルエクセレンス室（現・シグマオフィス）」を設立してシックスシグマ研修を内製化、400人以上のマネジャー（課長職相当）を教育した。2007年は取締役や部長職にも研修を実施して、各プロジェクトの財務責任者に指名。マネジャーはその実行責任者となり同年に55件ものプロジェクトを完了させた。まず、製造部門でラインの稼働率向上や部材の在庫削減などに適用した。 しかしホワイトカラー職場でも同社は順調に成果を上げている。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100507/347788/
ロート製薬	製薬	製薬	日経情報ストラテジー	2012年6月	物流	「肌研」ヒットが“物流ＲＦＰ”生む　最適な在庫配置で、３億円削減	物流改善に乗り出したきっかけは、肌研シリーズのヒットなどにより出荷量が大幅に増加したことだ。従来、上野テクノセンターの出荷量は1日当たり最大1万ケースを想定していた。ところが「2008年には2万数千ケースを出荷する日も出てきた」。10キロメートル離れた外部倉庫を併用するようになった。	そのために作成したのが、物流業務に対する要求仕様書である。積載量の上限や配送距離の計算方法、繁忙期の配車体制などについてロート製薬側で基準を設定し、基準を満たしたサービスの提案を複数の物流業者に募った。最終的に元の取引先を含む2社を併用することに決めた。続いて2010年秋からは倉庫業務の改善に乗り出した。
湧永製薬	製薬	製薬	日経情報ストラテジー	2014年3月	営業戦略	３１３４店舗に端末配布　メーカーが挑む１７万顧客の購買分析	売り上げの7割をキヨーレオピンが占める。ビジネスモデルもユニーク。卸を介さず、薬局などの店舗に直接商品を販売。テレビCMも一切打たない。取り扱う店舗には、勉強会などの参加を義務付け、商品知識を深めてもらう。コンサルティングセールスを徹底。	「キヨーレオピン」の顧客に「ワクナガメンバーズカード」と呼ぶ会員カードを発行。取引先である薬局の店舗にハンディターミナル（HT）を貸与し、購入時、商品と会員カードをスキャン。商品情報と顧客をひも付けた情報を、データセンターに吸い上げる仕組みを構築。メーカーでありながら、エンドユーザーの購買データを直接入手。
常盤薬品工業	製薬	製薬	日経BP ユーザー事例に学ぶ	2006/9/12	EC	ネットで顧客動向把握　眠眠打破	コンビニのバイヤーから「深夜に利用する顧客向けのドリンクが欲しい」と要望を受け、開発された。発売当初の売れ行きは全体としてはさほど多くはなかったが、深夜操業するトラックやタクシーのドライバーの支持を集め、高速道路のインターチェンジ近くの店舗などで局地的に売れた。	本格的に人気に火がついたのは2003年ごろのことだ。女子高校生など若年層の顧客が、受験勉強などの眠気覚ましとして使うようになり、クチコミで使用が広がるようになった。このタイミングを逃さず、パッケージカラーを薄茶から白に変更した。若い女性でも抵抗なく買いやすいデザインを採用したことで、売り上げは急増したという。「自分の目」に代わって顧客の動向を伝えてくれたのが、インターネットだった。	https://xtech.nikkei.com/it/article/NEWS/20060828/246592/	「南天かえ歌　若年層への訴求狙い、替え歌投稿を企画」もあり。http://business.nikkeibp.co.jp/article/nmgp/20080317/150351/
大洋薬品工業	製薬	製薬	日経情報ストラテジー	2006年4月	VMI	ポーター教授も認めた独創性　「置き薬」方式で取引先拡大	ジェネリック薬は、製品そのものに競争力があるわけではない。新谷社長は、「ありきたりで、価格も安い商品で利益を上げるためには、生産や販売に独自の仕組みがなければならないと考えた」と話す。	多品種少量生産のため生産設備の稼働率は低いが、近年は他社の生産を受託することで稼働率のアップを図っている。生産面で果敢な投資を行う一方で、販売面では業界慣習にならわぬ新しい仕組みで徹底した効率化を図る。その1つが販社に無償で在庫を預託する「在庫保証（在保）制度」。
日本ベーリンガーインゲルハイム	製薬	製薬	日経情報ストラテジー	2009年3月	営業戦略	質問会議で現場の問題解決力向上　主力製品で売上高5割増継続	2005年からバランス・スコアカード（BSC）を全社導入し、人材育成を核とした長期的な戦略実行に活用している。だが一見好調な社内で、KPIが伸び悩む部署もあった。	トップダウンの営業改革を進めた一方で、「アクションラーニング」というボトムアップ手法も併用し、MR（医薬情報担当者）の問題解決力を高めた。
岡本	衣料	靴下	ＣＩＯ	2006年6月	コミュニティ	経営の視点からマーケティングとモノづくりの融合を目指す	アパレル・メーカーや量販店のニーズを起点としたOEMモデルから、消費者のニーズを起点とした自社ブランド・モデルへと転換。そのために、「岡本」の名を市場に浸透させるためのマーケティングに注力。	高機能靴下「SUPER SOX」の販売促進を目的とした“マーケティング・ツール”として、ブログ・サイト「今日もガンバレ！　足クサ男」を運営。工場設備とITとを組み合わせた生産システム「OQR-5（Okamoto Quick Response-5）」で、現在は、小売店からの注文に対して通常で3週間（最短では5日）というリード・タイムを実現。		JMRサイエンスのページにも解説あり。http://www.marketing.co.jp/jmrs/marketing/ronbun/it_04/it_04_10.htm
ワコール	衣料	下着	日経情報ストラテジー	2007年12月	研究開発管理	ユニクロから攻められたワコール、ダイエット型商品で新たな収益源開拓	ここ数年、価格破壊の脅威にさらされてきた。ユニクロなどが低価格を武器にインナー業界に新規参入し、稼ぎ頭のブラジャー市場でシェアを奪っているからだ。	「体を美しく見せる」製品から「体を美しく変える」機能を備える製品へ発想を転換したことで、ボトムスの分野では新たな市場を開拓し、収益の柱に育てつつある。それが2005年秋に販売を開始した新商品群「スタイルサイエンス」だ。		日立評論2004年3月号「会計システム構築ソリューション」XBRLを用いた自動仕訳の解説あり。http://www.hitachi.co.jp/Sp/TJ/2004/hrn0403/hrn03a03.html
セーレン	衣料	染色	日経情報ストラテジー	2008年6月	SCM	セーレン現場改革　バーチャルＪＩＴが改善ＤＮＡを育む	製造現場の強さを象徴するのが、「整流管理」と呼ぶ独自の生産方式を2001年以降に確立したことだ。在庫は諸悪の根源と考え、トヨタ生産方式を応用して導入したものである。繊維業界の常識では、「整流化」を繊維製品の製造工程で実現するのは困難だった。	生産管理委員会の発案で、「整流管理システム」と呼ぶ情報システムを自社開発し、順次、各工場に横展開していったのだ。 同システムは、コンピュータ画面上で、「製品ごとに仮想的な生産ラインを組む」ものだ。複数の仕掛かり品を、工場内に多数ある装置にどんなタイミングで投入していけば、すべての工程間で待ち時間を限りなくゼロに近づけられるかを、自動計算するもの。いわば“バーチャルJIT（ジャスト・イン・タイム）”を実現する。		「セーレン，350億通りの染色可能なジーンズを7月に販売，等身大ディスプレーを見ながら顧客自身がデザイン」http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080514/301637/
セーレン	衣料	染色	日経BP 日経情報ストラテジー発ニュース	2007/7/13	オーダーメイド	「未来のファッション店」を来年にも実現、カネボウの繊維事業買収で「世界初のビジネスモデル」	2005年に旧カネボウの繊維事業を買収して話題となった染色大手のセーレンは、2008年中に、ITをフル活用してSPA事業を大幅に“進化”させる計画だ。	店舗に置いたパソコンを使って全商品のデザインを、来店客が自由に指定できる女性向けファッション店を新規に出店する。発注してから約1週間で商品が届く。 この新事業を支えるのは、繊維製品製造システム「Viscotecs（ビスコテックス）」。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20070712/277143/	日経MJ 2007/5/23の1面にも解説あり。日経情報ストラテジー2007年10月号にもほぼ同じ内容。
カイハラ	繊維	生地	日経情報ストラテジー	2008年9月	生産管理	ジーンズの“顔”を年８００提案　色や風合いをＩＴで管理、再現	営業担当者が東京に常駐し、最新の流行を観察。年間800種類ものサンプルを開発するなど、商品提案力に定評がある。	紡績から整理加工までを一貫体制で手がけ、色合いや風合いなどを管理。微妙な色落ち感などを忠実に再現する能力は、取引先から信頼を集める。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20081106/318673/
東レ	繊維	繊維	日経情報ストラテジー	2009年10月	物流	取引先巻き込み物流コスト１０％削減値下げ要求せず、仕組みを変える－物流改革	東レは、2006年から「コスト」「環境」「品質」の3つの観点から物流改革に取り組んでいる。この結果2008年度までの2年間で、全社の物流コストを10％以上削減した。	実行した施策は主に2つある。第1に輸出入時の船舶輸送に使う国内の港を東京港など大都市の港ではなく、東レの工場や顧客企業の工場に近い地方港に切り替えた。第2に、陸送区間は輸送ロットを大口化し、往復共に荷物を積むなどして効率を高めた。営業部門や顧客企業を巻き込んで、帰りのトラックにも荷物を積む「往復物流」を促進。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100827/351492/
フレクストロニクス	製造	EMS	日経ビジネス	2017/2/20	生産管理	脱「鴻海流」で進化	今、同社は47年間続けてきた「EMS」のビジネスモデルから脱却しようとしている。大量生産、労働集約型、電子機器が主力──。こうした従来のEMSのイメージを全く覆す、新しい企業体への変革を急ぐ。	フレクストロニクスが目指す新たなビジネスモデルは、鴻海をはじめとする他のEMSとは抜本的に異なる。その象徴の一つが、「ミニ工場」。2015年にオープンしたこの拠点では、主にものづくりのベンチャー企業を対象にしたビジネスを手掛けている。
スノーピーク	製造	アウトドア用品	日経ビジネス	2019/4/15	マーケティング	熱狂顧客が生む乗数効果	スノーピークはデフレに抗い、売るべき価格を追求するメーカーと言える。製品力を高めると同時に顧客とのコミュニケーションを重視。コアなファン層を広げる戦略に一貫して取り組んでいる。	企画から製品化まで原則一人の担当者が手掛け、「ユーザーとしての気づきを自由な発想で製品に取り入れる」。開発の考え方やストーリーは自社サイトで消費者に公開し、一層の親近感を抱いてもらう。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00014/
GEヘルスケア・ジャパン	製造	医療機器	日経情報ストラテジー	2017年8月	生産管理	目指せ！ブリリアント工場、若手の工夫きっかけに２割の効率化	日野工場には操業開始当初から、トヨタ生産方式を参考に、ムダなく生産する「リーン生産」を目指して、カイゼン活動を続けてきた歴史がある。「日野工場では、カイゼンスピードの“倍速”を目指して、ブリリアント・ファクトリー化を進めている」	製造ラインにICタグとICリーダーを導入したことで、生産管理板に記録する手間はゼロ。データ分析も自動化。現場から自動で収集・分析した作業実態のデータをカイゼンに生かす。現場に負担をかけずに集めたデータによって、製造期間を2割近く短縮する成果を得ている。
テルモ	製造	医療機器	日経情報ストラテジー	2010年8月	生産管理	設備総合効率が約９０％に上昇５６万件の「エフ付け」が継続の証し	およそ10年前、当工場にジャスト・イン・タイム（JIT）に取り組める実力は無かった。そこで1998年12月にTPMの導入を決め、工場変革に着手した。	TPMではロスの内訳を①停止ロス、②性能ロス、③不良ロスの3カテゴリー7種類に分ける。生産ラインの稼働時間からこれらのロス時間を除いた、付加価値（良品）を生む時間の割合が設備総合効率となる。この指標の数字を高めるため、設備点検の項目を「QMマトリクス」に落とし込み、予防保全で取り組むべきチェック項目の抜け漏れを防いでいる。
ホギメディカル	製造	医療用消耗品	事業構想	2015年6月	商品開発	「顧客は誰か」を問うことが、ビジネスモデルを考える原点	1961年に医療用記録紙の販売会社からスタート。包装紙や不織布を病院に納めていた時代は、顧客は病院の購買担当者であった。	しかし病院に出入りするうちに、看護師が手術に必要な器具を集める労力の多さに気づき、手術に必要な器具を複数入れて滅菌したキット製品を提供するようにした。	https://www.projectdesign.jp/201506/businessmodel/002156.php	「手術用キット発注オンラインシステム」(特開2006-139383、拒絶査定) という特許出願あり。日経情報ストラテジー 2005年1月「手術の収益改善支援。43期連続増収実現」あり。手術支援システムについては、日経産業新聞2009/11/18と日経産業新聞2010/11/22。
クレハ	製造	化学	日経ビジネス	2012/4/9	研究開発管理	反主流の技術経営　花開くまで捨てずに続ける	独自製品で存在感を示す中堅のクレハ。原動力は、一度開発を始めた化学素材が結実するまで数十年も費やす独特の技術経営。	生き残りをかけて注力するのは、特定の顧客に付加価値を提供できる独自素材。すぐにビジネスとして実を結ばなくても開発や販売を続けるのは、特性や機能が本当に優れた素材は、開発や発売から随分たった後に、当初は想定していなかった用途が出てきて、大きなビジネスに育つことが多いからだ。
昭和電工	製造	化学	日経情報ストラテジー	2009年11月	品質管理	ロス削減を全員参加で10年継続　設備故障の発生件数を60分の1に	川崎事業所は2008年、日本プラントメンテナンス協会の「TPM（全員参加の生産保全）特別賞」を受賞した。TPMは、ロスのゼロを目指して生産現場の改善活動に継続的に取り組むためのマネジメント手法である。	TPM活動を10年もの間、忠実に継続できた裏には3つの工夫があった。①3～4年を1つの活動期間と決め、その時期に応じた目標を設定する、②課長が課の戦略目標「あるべき姿」を立案できるように訓練を施す、③部長クラスのトップ診断を通じて、現場の活動のPDCA（計画・実行・検証・見直し）サイクルを着実に回す
ダイセル	製造	化学	日経情報ストラテジー	2017年2月	動線分析	作業手順の順守はカメラが見守る	いまや画像解析技術が急速に進歩し、手作業をITで置き換えられるようになった。作業時間はもちろん、作業手順まで自動でデータ化できる。さらに、カメラ自体も進化した。単に映像を撮影するだけではなく、人の関節の位置などまで見通す機能を備える端末となった。	行動カメラを活用して実現したのが、標準作業手順からの逸脱を自動検知する仕組み。あらかじめ、標準作業手順書通りに作業したときの関節位置情報を行動カメラを使ってデータ化し「標準動作モデル」としてデータベースに登録し、生産ラインの行動カメラで撮影した作業員の関節位置情報と比較。2つの関節位置情報が一致しなければ逸脱していると判定し、ライン監督者が装着しているスマートウォッチにアラートを通知する。
デュポン	製造	化学	日経情報ストラテジー	2013年4月	イノベーション	“黒子”が仕掛ける真似できない製品　悩む顧客とお互いに解決策特集全体	産業界の“黒子”ともいえるデュポンがDJICをわざわざ設けたのは理由がある。ここは単なる展示場ではない。顧客と一緒になってイノベーションを起こす“共同開発センター”なのだ。デュポンと一緒になって課題解決に向かうことで、新製品ができることもある。	デンソーとイノベーションを融合。開発の大きな特徴は、どちらかだけが工夫するのではなく、両社がイノベーションに取り組み、それを組み合わせたこと。これで画期的な製品ができる。デュポンはこれを「インクルーシブ・イノベーション（包括的技術革新）」と呼ぶ。
日本触媒	製造	化学	日経情報ストラテジー	2011年9月	業務改革	ＫＰＩを変え作業時間３５万時間削減　コスト削減一辺倒やめ改善に投資	1999年、TPMを採用。KPIとしてコスト削減金額を設定。一定の効果を上げ、2006年度までの累計コスト削減金額は250億円に上った。労働生産性も2005年度に1.6倍まで伸びたが、翌年度に頭打ちになった。	2007年から、主力工場の姫路製造所で「HMI活動」を展開、大きな成果を出した。2010年度に年間約35万時間分の作業削減を実現。コスト削減一辺倒を見直し、作業時間の削減をKPIに据えたのが奏功した。
三菱樹脂	製造	化学	日経情報ストラテジー	2008年4月	SCM	住宅１邸分の部材を「１個流し」で生産　在庫は１００分の１、納品は１日以内に	住宅関連部材は原材料の高騰が続いているうえに、住宅の需要動向によって製品の生産量が大きく変動する。さらに部材の多品種少量生産への移行が顕著になる一方、住宅メーカーからのコスト削減の要望も強い。この厳しい状況でも利益を確保すべく、改善活動に取り組んできた。	同社は生産効率を向上させるには、ロット生産の見直しが必要だと考えた。現場の従業員たちの会合で「加工した製品をすぐパレットに載せて出荷すればいいじゃないか」という意見が出た。この発言をきっかけに、ロット生産を否定して1個流しを極める邸別生産の挑戦へと意見がまとまった。ただし、邸別生産を実現するには克服しなければならない課題があった。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080715/310825/
アイリスオーヤマ	製造	家庭用品	日経情報ストラテジー	2011年6月	BCP	宮城の工場で事業継続を訴えたアイリスオーヤマ大山社長	仙台市に本社を置くアイリスオーヤマは地震発生13日後の3月24日、主力の角田工場で生産、物流を本格的に再開。迅速に復旧させた最大の要因は、地震直後に「事業継続こそが地元への最大の貢献だ」と意義を訴え、社員が仕事を継続できる環境を整えた代表取締役社長の大山健太郎のリーダーシップ。	地震に備えて事業継続計画（BCP）は策定していたものの、大規模な津波は想定外。特に、出勤のためのガソリンを確保すつ必要があったが、大阪からガソリン調達し通勤の足を確保した。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20110627/361747/	「アイリスオーヤマ  被災バネにトップへ」(日経ビジネス2012年2月27日号）もあり。
アイリスオーヤマ	製造	家庭用品	日経コンピュータ	2012/3/1	生産管理	１万４０００点の商品造る　競合不在のビジネス実現	ホームセンターなどで販売する日用品の開発・生産を手がけ、今や東北地方を代表する企業だ。現在の商品数は1万4000点に及ぶ。そうした“冗長度の高い”経営をITが支え、営業利益率は9％を超える。震災でも高い復元力を見せつけた。	当社の場合は、常に「ユーザーイン」、つまりエンドユーザーの立場で、いくらなら買うかと考えています。なぜできるのかと言うと、部品も内製する垂直統合モデルであり、かつ卸も兼ねる「メーカーベンダー」の業態をとっているからです。当社は稼働率をあまり高くしません。我々のビジネスは欠品との戦いです。PC一人一台体制と決別へ。		日経コンピュータ 2002/7/15号「需要予測システムで新商品が続々」あり。日経ビジネスオンライン「＋αの現場力　売り場を“置き場”にするな」（2012年8月2日）あり、http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120725/234883/。
ＡＧＣ	製造	硝子	日経コンピュータ	2020/12/10	人工知能	熟練技術者の知見をＡＩが伝承　質問を判別、回答が数日から一瞬に	課題は、熟練技術者から若手技術者への技術伝承が難しかった。回答を得るまでの時間の短縮、熟練技術者の負荷の軽減の効果を狙った。	人工知能（AI）を使ったQ＆Aシステムを導入した。熟練技術者の匠の知見を若手技術者にスムーズに伝えられる。月平均250件の質問をシステムが処理、業務時間の削減にもつながった。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/113000065/	日経ビジネス  2020/06/29号・2020/07/06号「両利き経営（上）（下）」
旭硝子	製造	硝子	日経情報ストラテジー	2016年11月	生産管理	スマートウォッチ活用−生産現場の人、作業、動き、時間を見える化	生産現場を改善するには、まずは現状分析を進める必要がある。代表的な方法の1つがビデオカメラで現場を撮影して分析する方法だ。だが、ビデオカメラを使う方法はコストや手間がかかる点が課題になっていた。	スマートウォッチを活用することで現状分析にかかる時間を大幅に短縮した。さらに、これまで実現が困難だった「複数人同時分析」や「長時間分析」も可能にした。
タカラトミー	製造	玩具	日経ビジネス	2018/10/8	KM	「暗黙知」伝えＶ字回復	V字回復を支えるのは、「トミカ」「プラレール」「リカちゃん」といった定番商品だ。だが、老舗メーカーならではのリスクが潜む。ベテラン社員の「暗黙知」をどう継承していくか。	今年4月から新たな取り組みを始めた。60歳で定年を迎えた社員のうち、国内に工場があった時代のモノ作りを経験しているなど、定番の強さを維持するために不可欠なノウハウや技術を持つ社員を「フェロー」に任命。若手社員を直属の部下に付けられる体制にした。
タカラトミー	製造	玩具	日経BP ITpro 事例データベース	2010/10/28	物流	新物流システム、99.999％の納品精度を目指す	玩具の需要は季節変動が非常に大きい。1日当たりの処理量の変動幅が10倍に達する年もある。	新設した物流拠点「市川ロジスティクスセンター」には大きく2つの機能がある。1つは小売店向けに他社商品も含めてピース単位で玩具を配送する「小売り物流」。もう1つは国内の玩具問屋向けにカートン単位で商品を出荷する「メーカー物流」。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20101024/353358/	日経産業新聞2011/3/3にも市川ロジスティクスセンターに関する記事あり。
明星電気	製造	観測機器	日経情報ストラテジー	2012年3月	組織風土改革	「はやぶさ」の偉業を支えた黒子　再建請負人が累損１１０億円を５年で一掃	1990年代から業績が低迷していた。不採算事業からの撤退や早期退職などのリストラを続け、特別損失を計上した経緯もあり、2005年度には累積損失が約110億円に達した。	再建請負人として赴任した社長の上澤信彦は、現場の無駄取りと組織風土改革に奔走。人材流失を食い止めるため、着任1年目の黒字化に挑み、実現した。その後も観測機器製造に事業を特化。“お祭り生産”でものづくりは進化し、黒字が定着。
アドバンテスト	製造	機械	日経情報ストラテジー	2007年2月	SCM	後補充生産で在庫回転率が3倍に　受注生産に合うカンバン管理実践－コスト競争力を高める	ITバブルの崩壊で2002年3月期には売上高が前年の約3分の1に減少。在庫回転率も悪化し、生産効率を上げることが急務となった。受注量の変動の激しさに追従して在庫を抑えられるよう、後補充生産方式の確立に2003年から取り組んできた。	同社はまず工程内でカンバンを回すために「ストア」と呼ばれる仕掛かり品のバッファーを置いた。基板や部品を在庫する「20ストア」、表面実装部品をはんだ付けした基板を在庫する「40ストア」、基板に冷却器などの機械部品や補強財などを取り付けて在庫する「80ストア」、通電検査済みの基板を在庫する「100ストア」の4つ。最も重視した管理指標は、群馬工場の100ストアからのカンバンに対して、熊谷工場の80ストアが7時間以内でどの程度出荷できるかを表す「要求引き取り（オンタイム）率」。当初はオンタイム率は10％程度しかなかった。そこで遅れる原因を「見える化」して「なぜ5回」で原因を細かくつぶしリードタイム短縮を進めた。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20070226/263240/
ディスコ	製造	機械	日経情報ストラテジー	2011年3月	業務改革	「見える化」の基準を疑え　成果指標では改善体質を作れない	結果を追求する指標を掲げれば、プロジェクト期間中には目標を達成しようと現場が頑張って成果を上げてくれます。ところがプロジェクトが終了すると、現場の腰が抜けてしまいがちでした。	関家社長が評価する指標の一例が「キータッチ万歩計」だ。パソコンのキー入力回数を自動計測ソフトを通じて日次で集計した数字。PIM活動を推進する過程で、関家社長が目指す強い現場も育ちつつある。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120110/378093/	日経情報ストラテジー2011年9月号「供給責任を果たす　ディスコ　サプライ品の生産を最重要業務に　６カ月分の原材料を備蓄」もあり。日経ビジネス 2012/06/18号「マネジメントの研究  超絶！“アメーバ経営”」あり。
日本電産	製造	機械	日経情報ストラテジー	2016年9月	情報分析	もう“エクセル達人”に頼らない	日本電産の車載事業本部が毎週開催する収益会議。議論の判断材料となる各種データの集計・分析に、熟練社員のスキルやノウハウが不可欠だった。	Tableauをレポート作成の自動化ツールとしても活用できると考えた。ただし、実現するには販売会社の業務手順を変えてもらう必要があった。苦労が実を結んで、レポート作成はほぼ自動化された。3時間の作業がわずか5分に短縮。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/atclact/active/16/112100129/112100001/	同じ号に、日本電産 常務執行役員 最高情報責任者　佐藤 年成「加速する成長に、クラウドで対応」あり。
日本電産	製造	機械	日経ビジネス	2018/4/2	業務改革	ロボット、ムダ取り、ＩｏＴまで総動員　残業は種から潰せ　原因は工場にあり	現場でのミスが少なくなれば、本社のムダな仕事が少なくなる。製品不良などによる返品が減れば出荷調整などの仕事も少なくなる。その分、付加価値を生む仕事に集中できることになる。	ロボットとムダ取り両面から改革を進める一方で、日本電産はさらに別の取り組みに入った。IoTの活用だ。IoT化が出来上がるタイミングで、顧客企業からネットで注文を受けると、「工場は自動で生産に入る態勢まで整備したい」という青写真を描く。	http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/NBD/15/special/032700949/
ハーモニック・ドライブ・システムズ	製造	機械	日経ビジネス	2019/12/9	営業戦略	日本電産も跳ね返す提案力	ハーモニックの製品の90％以上はカスタムメード品。顧客が求める性能やデザインによって、歯の数や穴あけの位置などを変えなければならない。いかに顧客のニーズを的確に把握し、カスタムメード品の満足度を高めるか。そのカギは営業にある。	日本電産という強力なライバルが出現したが、徹底したカスタムメード対応で顧客を離さない。磨くのは、顧客の動向をいち早くつかみ、ニーズを聞き出す営業部隊の提案力と、多品種少量に向く製造力だ。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00050/
不二越	製造	機械	日経情報ストラテジー	2008年11月	KM	伝承を急ぐべき重要な技能を定義せよ　経営の重要課題として伝承を支援	一般的な団塊世代の大量退職のピークは2007年だが、他社よりも現場の高齢化が進んでいた同社はいち早くその問題に直面したのだ。	2001年4月にマイスター制度を発足。ベテランの技能を体系化して重要なものを絞り込んだり、伝えやすい形式知に変えたりするやり方の模索が始まった。技能の“マップ”作りに2001年から取り組んだ。主力と位置付ける製品を製造するために必要な技能と人員を図式化したものだ。狙いは、いち早く伝承すべき重要な技能を明確にして絞り込むことである。
森精機製作所	製造	機械	日経情報ストラテジー	2007年2月	CRM	コールセンターは職人の「大部屋」　24時間以内の部品発送率が9割に－収益を拡大する！	アフターサービスに力を入れ始めたのは2002年8月だ。景気の回復は生産現場を忙しくする。企業の設備投資額も回復し、工場に備え付けられた工作機械の稼働時間も長くなる。稼働時間に比例して不具合は発生する。当然、点検や修理、部品の販売といったサービスは必要になる。	コールセンターにベテランエンジニアの「大部屋」を作った。電話での解決に長けたエンジニアが1カ所に集められたことでノウハウが蓄積された。互いに詳しい機械の領域についての知識を教え合い、組織全体の対応のレベルが上がった。サービスセンタではITを使ってより質の高いアフターサービスを提供しようと試みている。2004年にはインターネットを使った機械の遠隔監視システム「MORI－NET」を導入。顧客の機械を遠隔操作し、機械を復旧させることができる。		「森精機製作所、顧客先に常駐するエンジニアリング部隊を強化」という記事あり（2007年11月）。http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20071105/139639/
サンウェーブ工業	製造	キッチン	日経情報ストラテジー	2006年2月	SCM	見込みから受注生産へ転換、在庫は半減、納期遅れゼロに	2003年3月期には経常赤字に転落。停滞の原因の1つは、営業と生産部隊の連携が弱かったことだ。営業は工場の生産計画を気にせずに顧客への納期を決め、工場は実需ではなく、需要予測による見込み生産を続けていた。当然、両者はかみ合わず、納品が遅れたり、在庫が積み上がったりと弊害が出ていた。	2004年5月に「お届け日確定生産」と呼ぶ、営業と生産を連携させる生産計画を採用。同社の工場は見込み生産から受注生産へと変ぼうを遂げ、積み上がっていた30億円分の製品在庫は半減。納期遅れはなくなるうえに、作業の平準化も図れた。1つのラインで同じ顧客に届ける異なる製品をまとめて作る「邸別生産」を成し遂げるため、「混流生産」を実現。
グローリー	製造	金銭処理機	日経ビジネス	2019/11/4	新商品開発	大手に負けない「一芸」磨く	銀行向けで7割を占める貨幣処理機の大手が、顔認証技術を使って新分野を開拓している。硬貨・紙幣から始まった「識別」の対象は、文字や印影に広がり、現在は人間をも識別し始めた。	貨幣処理機で構築した顧客網から潜在ニーズを掘り起こし、大手競合とは違う路線で用途開発を進めている。離院事故予防システムで、介護老人保健施設の入居者の外出事故はゼロに。防犯関連サービス、VIP検知システムも。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00044/
グローリー	製造	金銭処理機	日経情報ストラテジー	2010年10月	SCM	補修部品在庫が3割減、欠品も改善　需要予測ツール活用し自動発注化	国内だけでなく米国でも、自社の保守サービス担当者が顧客企業に出向いてオンサイトで補修する体制を敷いている。安全在庫を抱えようとすれば、金額が膨れ上がってしまう。かといって欠品があれば修理が遅れて顧客満足度が低下してしまう。	米国内で補修部品在庫を自動発注する仕組みを確立した。管理対象の部品は9000品目に上る。2009年に需要予測ツールを導入し、在庫の基準値を最適化するのに活用。在庫金額を33％削減でき、部品の欠品率も従来の4分の1と大幅に改善した。
ダイキン工業	製造	空調機器	日経情報ストラテジー	2015年11月	生産管理	製造の日本回帰推進−生産リードタイム、「夢の４時間」へ	ダイキン工業がルームエアコンの生産を、移管を進めてきた中国から日本に戻し始めた。滋賀製作所における2015年度の生産台数は、前年度から20万台増えて100万台に回復する。	製造の日本回帰を推進する原動力になったのが、生産リードタイム短縮に伴う原価低減。1台当たりの生産時間を「夢の4時間」まで縮める独自の改善とカラクリの追求が続く。		日経情報ストラテジー 2007年4月「 トヨタ流改革をシステムが下支え　生産量倍増でも、在庫25％削減」あり。
ダイキン工業	製造	空調機器	日経情報ストラテジー	2016年5月	イノベーション	新たな研究のタネ、協創で生み出せ　ＩＴを助っ人にテーマ創出	研究テーマは新技術や新商品の根幹となるもので、新規性や応用性が強く求められる。そこでダイキンでは研究テーマのアイデア出しや立案を研究者の業務に組み込み、事務局も立ち上げて現場の取り組みを支援する体制を作り上げた。	ダイキン工業の「テクノロジー・イノベーションセンター（TIC）」。それまで堺、滋賀、淀川の3つの国内拠点にいた研究者700人が集結。TICでは、各分野の研究者がノウハウを持ち寄って新しい研究テーマを創出することも促進する。
ダイキン工業	製造	空調機器	日経情報ストラテジー	2011年4月	情報分析	スマートな「神経」を作れ！　店内設備の故障を自動予測	以前から、オフィスビルや店舗に設置した自社の業務用空調機を通信回線経由で監視する「エアネット」というサービスを展開。一歩進め、自社が得意とする空調機だけでなく、温度管理が必要な設備を丸ごと請け負うことで特徴を打ち出した。	他社製の設備も含めたコンビニの店内にある全ての温度管理機器を「末梢神経」ととらえ、データをコントロールセンターに集約する。当初はそのデータを監視担当者が自分の目で見て異常を判断していたが、店舗の特徴を1000分類し、自動で故障予測するようにした。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120123/379108/	関連した仕組みとして「群管理装置および群管理システム」（特許4561890）が成立。化学事業部でナレッジマネジメントシステムを導入「顧客の声 を日中拠点で共有　100億円ビジネスにつながる用途を開発」http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20120611/401522/。
高砂熱学工業	製造	空調設備	Microsoft導入事例	2019/11/27	IoT	建物設備の運用データをIoTセンサーなどで集め	2017年度からの中期経営計画では、これまでの工事主体から、ソリューションを加えたハイブリッド型ビジネスへの転換を目指しています。 2017年、IoT・AI 開発部も設置されました。	自社が施工した建物の空調設備など、さまざまな管理情報をクラウド上に収集し、運用状況や問題などを把握・分析する、新たな情報基盤「高砂スマートプラットフォーム」の運用を開始。	https://customers.microsoft.com/ja-jp/story/769365-takasago-professional-services-azure-jp-japan
アキレス	製造	靴	日経BP ITpro 事例データベース	2010/4/1	研究開発管理	ロングセラーの運動靴を生んだ自己流エスノグラフィー　産学協同で商品改良にも着手	同社のシューズ事業は1990年代後半、相次ぐ逆風に見舞われていた。少子化の影響に加え、ナイキジャパンやアディダスジャパンといった外資系大手スポーツメーカーがブランド力とデザイン性に優れた新製品を次々に投入。そのうえスーパーが独自のプライベートブランドを手がけるようになり、値下げ圧力がかかっていた。	2003年から販売しているアキレスの子ども用運動靴「瞬足」シリーズの販売数が2010年1月末で2000万足を超えた。靴裏を左右非対称とし、左足外側と右足内側に滑り止めを付けて、左回りのコーナーを走りやすくした特徴が受け入れられている。そんなヒット商品の開発のヒントになったのは、文化人類学のフィールドワーク手法である「エスノグラフィー」的な観察だったという。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100330/346400/
TOTO	製造	建材	日経情報ストラテジー	2012年9月	生産管理	ウォシュレット部品共通化し混流生産　ルート集約で物流リードタイムは半減	2008年頃からウォシュレットの基本機能を共通化する「プラットフォーム設計」に動き出した。開発・生産・調達の担当者が早い段階から一緒に工程設計を練り、工場での作りやすさを優先した商品構造の単純化に着手。	生産改革と物流改革を同時並行に進めている。売れ筋の温水洗浄便座「ウォシュレット」は主力機種の基幹部品を共通化して組み立て工数を30％以上削減し、工場で混流生産を推進する。物流センターでは客先への出荷にかかるリードタイムを半減させるなど成果を上げている。		日経情報ストラテジー 2004年2月「ネットで工務店を支援し、リフォーム市場を攻略へ」あり。
愛知時計電機	製造	検針機	日経コンピュータ	2018/9/27	IoT	最難関、水道メーターの自動検針　老舗メーカーがＬＰＷＡで挑む	国内向け水道メーターの事業は今後成長が見込みにくい。祖業を生かしつつ、ハードウエア製造だけに頼らない事業は何か―。検討の末に目を付けたのが「データ」だった。自動検針を水道メーターにも応用し、データを中心としたデジタルビジネスを興せないか。	LPWAを使って地中のメーターと通信し、水道使用量を把握する仕組みだ。追加コストを極力抑える工夫を凝らし、新たな事業モデルの創造に挑む。取得したデータは高齢者の見守りや漏水検知にも活用できる。	https://tech.nikkeibp.co.jp/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/092100017/
キャタピラー	製造	建設機械	日経ビジネス	2019/7/15	組織改革	売上高４割減からの復活	2016年までの4年間で売上高が4割落ち込むなど、不振にあえいでいた「メード・イン・アメリカ」の代表企業。だが、この2年で業績は復活を果たした。需要回復の「追い風」は確かにあったが、見逃せないのが利益率の上昇。	アンプレビーCEOは大きく分けて2つの要因を挙げる。無駄のない運営と、コストのかけ方だ。まず、無駄のない運営。その出発点は肥大化した組織をスリム化することだ。費用の無駄を見直す一方で、組織をまたいで事業をスムーズに進める体制づくりも急いだ。「コストのかけ方」を重視するアンプレビーCEOが用いるのは「OPACC」と呼ぶ指標だ。ここ数年、最優先で取り組むのがデジタル分野だ。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00028/
コベルコ建機	製造	建設機械	日経情報ストラテジー	2012年4月	生産管理	リーマン・ショック機に生産性３割増に挑戦　社長が褒め上げる改善発表会で活気付く	コベルコ建機の広島事業所は、2008年秋のリーマン・ショックの発生後、ピークから9割以上も受注が減る危機に見舞われた。派遣社員の契約を止めるなどして、700人ほどいた従業員を400人削減。残った従業員の士気も消沈した。	沈滞した現場を活気づけること。受注回復期を視野に利益を稼げる体制を整え、海外拠点の手本となる改善マザー工場になること。2つの目標の下、「5悪」と呼ぶ現場で嫌われる作業の撲滅を徹底。「からくり改善」などを取り入れると作業が容易になることを体感した現場の従業員たちは、次第に活気を取り戻していく。
コベルコ建機	製造	建設機械	Microsoft導入事例	2009/8/5	情報分析	短期間での BI リリースを実現、ユーザー展開も容易に	1999 年の設立時に SAP R/3 を導入し、業務改善への取り組みを積極的に進めている。SAP R/3 に蓄積された膨大な業務データを意思決定に活かすため、Office SharePoint Server 2007 と Microsoft SQL Server 2005 を活用した BI システムが構築されています。現在までに 5 種類の BI がリリースされ、今後もさらに適用領域を拡大する予定。	販売される建機 (稼働機) には GPS や各種センサー、無線装置が装備。このしくみによって各建機の稼働状況は自動的に本社に送信され、稼働機管理システムによってそれらのデータが管理されています。「稼働機の稼働分析」は、この稼働機管理システムのデータを分析するBI。	http://www.microsoft.com/japan/showcase/kobelco-kenki.mspx
コマツ	製造	建設機械	日経ビジネス	2010/12/13	利益率向上	稼げるモノ作り　コマツの利益率はなぜ12％もあるのか	リーマンショックからいち早く立ち直り、円高にも動じない収益力が際立つコマツ。本業の収益力を示す売上高営業利益率が、2010年7～9月期は12.1％。成長市場とはいえ消耗戦に陥りがちな中国など新興国で、「稼げる体制」を整えた姿がそこにある。	中国では建機需要の大半が油圧ショベルだが、この分野ではコマツを含む日本企業が高いシェアを持つ。その背景にあるのが、基幹部品での日本の技術力だ。基幹部品以外は、基本的に現地調達で賄う。協力企業にはコマツと一緒に海外に進出するよう働きかけ、自立を後押しする。		日経産業新聞2010/7/27「コマツ、在庫 IT駆使し圧縮」あり。「コマツ　坂根正弘の経営教室」日経ビジネス, 2012/06/04号～2012/06/25号あり。ＣＩＯ Magazine 2005年11月号「シミュレーション技術が支える日本型“モノ作り”の“真髄”」あり。
コマツ	製造	建設機械	日経ビジネス	2019/1/14	デジタルトランスフォーメーション	収益源を「モノ」から「コト」へ	今や世界の製造業の共通課題ともいえるデジタルシフト。その先駆けとなった企業として知られる。	建機をネットにつなげることにとどまらず、工事現場を丸ごとデジタル化する取り組みに力を入れる。目指すのは無人の工事現場の実現だ。労働集約型を象徴する現場で進化を遂げるIoT活用術を探る。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/15/257889/010900144/
コマツ	製造	建設機械	日経情報ストラテジー	2015年3月	情報分析	ＫＯＭＴＲＡＸだけじゃない、ＩＴ革新	t-Nextを導入する狙い。社員が仕事で機械の情報が必要になったときに、すぐ参照できるようにすることです。業務システムはこれまで生産や保守などの部門ごとに導入し、部門内の仕事を円滑に進めるために使ってきました。ですが全社的にみると「他部門が管理する情報を、知りたくなっても、すぐには得られない」という課題があったのです。	「情報戦略本部」が主体で進めている「t-Next」と呼ぶシステムは、機械の稼働状況をリアルタイムに把握するKOMTRAXとは違って、お客様との接点である機械（マシン）1台1台について、生まれてから廃棄までの“履歴書”を管理するものです。		日経情報ストラテジー2001年3月「GPS搭載のネット建機で顧客サービスを最優先」。 ダイヤモンドオンライン「中国市場も深掘りするコマツ“建機遠隔管理ビジネス”の凄み」、http://diamond.jp/series/genki/10004/。 日経ビジネス 2007/6/4「製造業の進化形　コマツが究める「理と利」　７万台の「地を這うアナリスト」」。 「コマツ、IoTで生産から販売まで連携させる改革」 http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/news/15/071302341/ も。Microsoft事例、スマートコンストラクションについて(2017/12/22)、https://customers.microsoft.com/ja-jp/story/komatsu2
日立建機	製造	建設機械	日経情報ストラテジー	2015年6月	CAD	巨大な重機が目の前に出現　“仮想現実”で翌日には再レビュー	開発中の建設機械を“仮想現実”でレビューできるシステムを導入した。試作することなく製品を体感できるようになり、レビュー中の議論も活発になった。	仮想現実の建設機械とは、3次元CADデータを基にして描写したCG映像のことだ。CG映像をMREAL専用のヘッドマウントディスプレー（HMD）をかぶって見る。すると原寸大の仮想現実が視界に表れ、試作機の実物をレビューするのと同じような感覚で仮想現実の建設機械をレビューできる。		日経情報ストラテジー 2006年4月「 進ちょく管理で営業生産性3割増　縦割り組織の融合も図る」あり。
ＮＩＴＴＯＫＵ	製造	コイル自動巻き機械	日経ビジネス	2019/9/16	生産管理	単品から「多能工」経営へ	かつてはNITTOKUも「機械屋」にすぎなかった。05年に中国・深センに現地拠点を設けたばかりのNITTOKUは、中国市場向けに巻き線機を出荷していた。機械の精度や品質には自信を持っていたが、「あっという間に現地勢にコピーされた」。自分ではどんなに優れていると思った技術でも、機械単体では生きていけない現実を改めて思い知らされた。そこで探ったのが、「システムインテグレーター（SIer）」の道だった。	「（前後の工程も含めた）多能工になるのが生き残りのすべだった」と近藤社長は話す。NITTOKUの主な顧客となるエレクトロニクスや自動車分野では、技術革新や製品のライフサイクルが短くなり、生産ラインの立ち上げや更新を迅速に進めたいというニーズが強まっている。自動化の需要も上昇している。生産ラインの幅広い工程を請け負い、設備を熟知した現地従業員がメンテナンスに回ることできめ細かく顧客のニーズに応えている。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00037/
東伸興産	製造	コンクリート・メーカー	日経BP ITpro 事例データベース	2008/9/24	モバイル	90分以内に確実にミキサー車を配車，GPS連携車両管理システムを刷新	生コンクリートは時間がたつと固まる性質のため，「練り混ぜてミキサー車に積んでから90分以内に荷おろしをしなければならない」。複数のミキサー車を派遣しなければならない場合には，1台のミキサー車が生コンクリートを荷おろしするタイミングを見計らい，次のミキサー車の荷おろしが制限時間内に終了するように配車する必要がある。	GPSと連携した車両管理システムを刷新した。イチしるべを搭載したミキサー車が生コンクリート工場を出発すると，ミキサー車の状態が車両管理システムの地図上に逐一表示。ミキサー車の状態は，イチしるべが取得する位置情報に基づいて自動判別する。配車の管理者は，画面を見ながら作業の終了時間を予想したり，次のミキサー車の配車をいつごろに手配すればよいかを判断したりする。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080919/315088/
ファナック	製造	産業用ロボット	日経ビジネス	2015/6/8	生産管理	あえて常識の逆を行く　「異様」なのにはワケがある	産業用ロボットでも、工作機械の司令塔であるNC装置でも、iPhoneなど世界中のスマートフォンを削っている加工機「ロボドリル」でも、ファナックの製品は競合メーカーより、安い。しかも、性能や機能は日本やドイツの競合を上回っているわけではない。	他社とは真逆の「少品種大量生産」に徹している。ファナックでは多くの場合、顧客からの単純な特注品の申し入れは断る。だが、顧客との会話の中で聞き出した情報から、広く通用しそうなニーズを抽出すると、そのたびに量産品へ反映させる。また、従業員の3分の1がサービスに携わり、サービスは手厚い。
安川電機	製造	産業用ロボット	日経BP ITpro 事例データベース	2008/9/24	生産管理	生産革新で在庫を3分の1に，ロボットと無人台車が動き回る工場	全社で推進する生産革新活動の一環として、2007年から情報システムやロボットの支援でインバーター製品の生産を効率化する「フレキシブル自動組み立てライン」を順次拡大。	フレキシブル自動組み立てラインの導入に当たって、まず製造中の仕掛かり品にRFID（無線IC）タグを付けて、個体管理できるようにした。そのうえで、一部工程をロボットで自動化した。ロボットはRFIDタグを読み取って、対象となる製品によって異なるハンダ付けなどの動作をする。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080922/315207/
シマノ	製造	自転車部品	日経ビジネス	2020/12/14	地域活動	シェアトップの慢心越える	技術力を武器にシェアトップの不動の地位を築いたものづくり企業が今、力を注ぐのが自転車文化の創造活動だ。自転車による地域活性化を縁の下でサポート。自転車の地位向上と企業の成長は切り離せないとの思いがある。	散走という造語を生んだシマノは、OVEを運営するほか、「地域交流会」というイベントを開催。全国の地方自治体に散走の取り組みを普及させる草の根の活動に力を注いでいる。生産・開発の現場にも改革のメスを入れ、次に狙いを定める「eバイク」市場で異業種との戦いに備える。
シマノ	製造	自転車部品	日経情報ストラテジー	2007年1月	品質管理	執念で定着させたシックスシグマ　「プロセス社長」に現場が応える	社長直轄で優秀な中堅社員を選抜し活動に専念させたため、現場にはシックスシグマなど各種手法が徐々に浸透していった。社長の島野がシックスシグマが生産現場にくまなく浸透したと実感するまでには、99年に活動を開始してから3年ほど要した。改革に着手した97年11月期以降のシマノは、毎年、対売上高経常利益率が10％を超えている。	2001年ごろから、シックスシグマの改善プロジェクトが年間50件以上のペースで常に起こるようになった。2006年9月時点で、1999年の開始から8年弱のプロジェクト総件数は507件、累計金額効果は54億円に達するという。海外生産比率は2006年は44～45％に達する見込み。ユーザーを驚かせる製品を開発しようという「ものづくり世界一」のプライドこそが同社の最大の推進力になっているのではないだろうか。		日経情報ストラテジー 2002年9月「ゴールなき競争に勝つ」もあり。
トヨタ自動車	製造	自動車	日経情報ストラテジー	2010年4月	SCM	トヨタが中国でSCM作り直し　製販一体の全車両管理で滞留削減	中国は日本と違い、店頭に車を並べて在庫販売する。車も腐るという発想の下、店頭在庫の「鮮度管理」が広汽トヨタの最重要テーマだ。車の鮮度管理はメーカーと販売店のキャッシュフローに直結する。	2008年6月に稼働した新自動車流通システム「SLIM」は、広汽トヨタの社員が工場にいながら、広大な中国市場に送り込まれた車の店頭在庫や輸送中の在庫を単品管理できるシステム。顧客が決まっている在庫は顧客情報とひも付けてあるので、SLIMで顧客情報や営業担当者まで把握できる。		日経ビジネス 2005/12/5「究極のデジタル車両開発　全世界、全部門で同一の設計データを共有へ」。IBM PRO VISION お客様事例 2004年1月「さらなるグローバル展開に向けて、基幹システムである「部品表システム」を再構築」あり、https://www-304.ibm.com/connections/blogs/ProVISION34_40/resource/no40/40_Crfr1.pdf。
トヨタ自動車	製造	自動車	日経情報ストラテジー	2015年8月	モバイル	顧客に接近　タブレット営業革命−「接客ロープレ」でクルマの買い方提案を磨け	トヨタ系列の自動車販売店で、2015年から接客スタイルが大きく変わり始めた。ノートパソコンと紙のパンフレットを使った従来型の顧客との商談から、持ち運びに便利で起動が速いタブレットを駆使した提案営業に舵を切り直した。「接客ロープレ」も。	全国約5000カ所の販売店向け業務システムを2014年末に刷新。新システムの最大の特徴は、ウィンドウズ搭載のタブレットを採用したこと。タブレットなら、営業担当者はメモ帳のように小脇に機器を抱えながら顧客を展示車まで案内し、商談ブースに移動せずに、その場で詳細な商品説明や見積もりができる。
トヨタ自動車	製造	自動車	日経情報ストラテジー	2016年8月	モバイル	IoTてんこ盛りでおもてなし、トヨタの次世代店舗	三好店の店内全てに共通しているのは、徹底した「カルテレス」だ。これまでトヨタ系列の販売店では当たり前だった紙のかんばんでの顧客管理をやめて、電子化した。	RFIDやiPod　touch、AGVを随所に配備。さらに営業担当者や店長をはじめとする管理職は全員、タブレットを持って仕事をする。来客対応する人はApple　Watchも身に着けている。顧客が車両を停めると、そこで担当者が1台ごとにRFID（車両タグ）を登録する。こうすることで来店客の車両が、広い店内のどこにあるかをすぐに特定できるようにしている。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/column/16/101200225/101200003/	特集全体「トヨタのIoT」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/column/16/101200225/
トヨタ自動車九州	製造	自動車	日経情報ストラテジー	2015年2月	品質管理	ピンクのｉＰｏｄで何でも撮って改善	現場での気づきや報告したい内容があれば、場合によってはその場ですぐに写真を撮り、次の改善につなげること自体は珍しくない。ただし、高級車レクサスのラインは、機密情報が満載の“規制区域”でもある。誰もが気軽にカメラを持ち込んで、写真を撮っていいわけではない。	TRIARTが開発したセキュアカメラの最大の特徴は、iPod　touchやiPhoneのカメラで撮影した写真のデータを端末内に保存できないようにしていることにある。撮影するとデータは社内の専用サーバーに暗号通信を介して自動的に送られ、そちらだけに蓄積される。
日産自動車	製造	自動車	日経情報ストラテジー	2008年6月	KM	金型製作の職人技をナレッジ化　修正回数を５回から３回に	団塊世代の大量退職が2010年ごろまで続くといわれている。いわゆる「2007年問題」は、ベテラン技能者のノウハウをいかに継承すべきかを考える発端となった。だが、ものづくりのノウハウは技術者の勘やコツといった暗黙知が大半を占めるため伝承が難しいのが現状だ。とりわけ伝承の課題になるのが、現場の細かい工夫を記録し共有すること。	いち早く海外で生産を立ち上げる鍵を握るのが車体をプレスする金型製作のノウハウ共有だ。2006年に「圧型ナレッジマネジメントシステム」を稼働させた。金型が完成するまでの修正回数が平均5回から2～3回に減る成果が出ている。金型製作担当者は、金型を完成させる過程で見つけたしわやたるみなどの不具合の内容をシステムに登録する。さらに写真を添付し、製作した金型を丸ごとスキャンし細かい修正履歴も数値化して記録することにした。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080808/312425/	日経MJ2008/5/26 にもSCM/調達についての記事あり。
日産自動車	製造	自動車	ＣＩＯ	2010/3/3	業務改革	IT部門が中心となり、全社最適の視点で ビジネス・プロセスを定義する	日産自動車におけるビジネス・プロセス標準化へ向けた取り組みは、あくまでも、「全体最適」というマクロの視点にこだわる過程でスタートしたものである。	日産自動車が実施したビジネス・プロセス標準化は、トップダウン型の全体最適化を強く意識したものである。現時点でもすでにビジネス・プロセスを定義したことによる効果は表れつつある。特に顕著なのは、新システム開発時のスコーピングが効率化されたことだ。		日経情報ストラテジー 2005年7月「V-upプログラムの威力」あり。V-upに関する書籍もあり。ＣＩＯ 2006年7月号「アウトソーサーの能力を、世界規模で操る」あり。
日産車体	製造	自動車	日経情報ストラテジー	2015年7月	生産管理	ロボット５００台が“働く”輸出工場	製造業の多くが、生産拠点を国内から海外へとシフトさせた。そんななか、あえて国内にとどまったメーカーもある。そこでは人手に頼らずロボットを多用し、ITと製造ビッグデータを駆使して、きめ細かくラインを制御。限られた人員で生産性と品質を高めることに挑んだ。それが今の円安局面で強みに変わった。日産車体九州もその1社。	日産車体九州の工場では、500台以上のロボットが毎日黙々と“働いて”いる。そのほとんどが車の骨格となるボディーを組み立てる「車体溶接工程」に集中。ラインを流れる車に合わせて必要な部品やモジュールを供給する仕組みを、日産車体九州では「同期生産」と呼び、実践している。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/column/15/110600258/110600001/
富士重工業	製造	自動車	日経情報ストラテジー	2010年8月	業務改革	硬軟の施策織り交ぜ販社改革　間接業務集約で５年ぶりの黒字に	富士重工業の自動車事業は、国内販売の低迷が続いていることを受け、国内販売会社が4年もの長期にわたり赤字に陥っていた。黒字化には思い切った間接業務集約による固定費の削減が不可欠の状況だった。	そこで本社は新たに設ける統括会社を軸とする販売会社の再編を検討。地域ごとに地元の有力販社に間接業務を集約する一方で、営業体制は地域ごとの独立性を維持してモチベーション低下を防ぐなど、硬軟織り交ぜた体制変革で、固定費削減を成功させた。
富士重工業	製造	自動車	日経情報ストラテジー	2012年4月	生産管理	売れ筋車種を稼働率の天井まで作る	富士重工業（スバル）にとって、目下の悩みは2つある。急激な円高と需要に見合う生産台数の確保だ。競争が激しい自動車業界にあって、スバルは顧客からの引き合いに生産が追いつかず、車が足りない状況が続く。	「スバルは現地生産の拡大を視野には入れつつも、必ずしも生産の海外移転を望んではいない」と告白する。国内の空洞化は日本のものづくりを衰退させ、スバルの生命線である品質を落とし、雇用を失うという危機意識があるからだ。そこで日本でのものづくりを進化させ、超円高に立ち向かえるだけの原価低減に挑む。成功の鍵を握るのは10年かけて極めてきた「ブリッジ生産」。
ホンダ	製造	自動車	日経ビジネス	2019/12/2	デジタルトランスフォーメーション	跳べ！ホンダ　ＰＡＲＴ３　すり合わせがＭａａＳに生きる　３２００万台を融合　移動の価値を再発明	八郷ホンダが目指すのが、乗り物だけでなく充電などのインフラまで担う姿だ。電動化が進めば、二輪や四輪、電池や充電器まで幅広い製品を持つ強みが生きてくる。空間と製品、エネルギーの「すり合わせ」で移動の価値を再発明しようとしている。	八郷隆弘社長は7月、ホンダの新たな将来像として、それらをつなげて社会インフラとして提供する「eMaaS（イーマース）」構想を打ち出した。「エネルギー・アズ・ア・サービス（EaaS）」と「モビリティ・アズ・ア・サービス（MaaS）」を組み合わせた造語だ。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/special/00290/
ホンダ	製造	自動車	ダイヤモンドオンライン	2014/10/9	生産管理	全世界に散らばるリソース活用の基盤に部品メーカーも巻き込んだホンダのクラウド改革	世界23ヵ国に生産拠点を持ち、サプライヤー1万社と取引のあるホンダ。グローバルにモノ作りを展開するなかで、図面など開発データのスムーズなやり取りが長年の悩みの種だった。	ホンダが取り組んだのが、全世界の自社拠点とサプライヤーを結ぶ、共通したクラウドシステムを構築し、大容量のCADデータをスムーズにやり取りできる環境を整えることだった。	http://diamond.jp/articles/-/60290	「データが送れなくて開発が進まない」――ホンダがハイブリッドクラウドを導入したワケ、http://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/1410/10/news030.html。日経情報ストラテジー 2005年9月号「2600店の接客力を底上げ、車検実施台数が1.4倍に」。日経情報ストラテジー 2007年2月号「検証！ホンダの現場革新力」、あり。
マツダ	製造	自動車	日経情報ストラテジー	2007年11月	生産管理	混流生産方式にJIT注入　本社も部品メーカーも在庫半減	マツダは、1959年から混流生産に取り組んできた。トヨタ自動車などに比べて1車種当たりの生産台数が少ないため、生産効率を考えたうえでの苦肉の策だった。計画順序生産はこの混流生産を進化させたものだ。	計画順序生産では、混流生産に取り組みながらも仕掛かり在庫の削減を目指した。塗装工程がボトルネックだったが、塗装工程に新しいロボットを導入することで改善。2003年からは計画順序生産に向けてほかの工程や部品メーカーと情報連携の強化に取り組み始めた。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080219/294171/	計画順序生産に関する特許として、「組立ラインの生産管理システム」(特許5045150)が成立。
マツダ	製造	自動車	日経情報ストラテジー	2013年4月	ＣＡＤ	低燃費を支える“デジタル工場”　ＣＡＥで金型による不具合７５％削減	マツダは競合他社と比べて規模では劣る。世界シェアでみると2％に満たない。「規模は大きくなくても、キラリと光るブランド」として生き残るためには、生産効率を極限まで高めることが欠かせない。	混流生産で、ITを使ったバーチャルシミュレーションが役立つ。「あらかじめコンピュータでシミュレーションをしておかないと、旧モデルが流れているラインを止めずに、新型車を投入できない」と強調する。具体的には、CADやCAEを駆使し、設計情報を生産に手渡す前段階で、シミュレーションを繰り返し、スムーズな量産につなげていく。
アイシン・エィ・ダブリュ	製造	自動車部品	ＮＥＣ事例紹介	2018/12/6	IoT	IoT活用のため生産設備をSDNでつなぐ　仮想的な分離でセキュリティ強化、安定操業を実現	IoT推進に向け、生産設備をIPネットワークによってつなぎこんでいるが、単にIP化するだけでは設定工数の増加やミスの懸念がある。	IoT活用、およびセキュリティの観点から工場の生産系ネットワークにSDNを採用。ネットワークに関する詳しい知識がなくともGUIを通じて容易に運用できる点などを活かし、現場主動で運用している。	https://jpn.nec.com/case/aisin-aw/index.html
旭鉄工	製造	自動車部品	日経情報ストラテジー	2017年1月	IoT	１個５０円のセンサーで工場内ＩｏＴ、カイゼンにつなげ残業ゼロを達成	数秒に1個部品ができる生産ラインを、1人の担当者が10本も見なければならない。そんな慌ただしい現場で、生産状況を見える化してカイゼンにつなげている。	切り札は、1個50円といった安価なセンサー。生産ラインに組み込み、可動率などのデータを取得する。これを基に生産ラインの効率化に着手。残業や休日出勤をゼロにする成果を上げている。
カルソニックカンセイ	製造	自動車部品	日経情報ストラテジー	2011年5月	生産管理	日産を巻き込み原価３０％減へ　副社長が現場写真を７０００枚撮影	需要急減で、2009年3月期に167億円の連結営業赤字に沈んだ。浮上に向け、設計や生産など各部門の精鋭を集めた横串組織「MTCR特別推進本部」を設置し、コスト削減を中心とした改善活動「MTCR（もの作り・トータル・コスト・リダクション）」を進めている。	工程の見直しから部品種類の削減、仕様の標準化など、ありとあらゆる改善を対象とした。主導する副社長の真行寺茂夫は国内外にある工場や倉庫をくまなく視察。部品の廃棄状況など約7000枚の写真を撮影し、現場の実態把握に努めた。
ジェイテクト	製造	自動車部品	日経ビジネス	2017/4/3	新事業展開	「寄せ集め」を強さに	トヨタ自動車グループの部品と機械メーカー2社が2006年に合併して誕生。主力事業のステアリングとベアリング、工作機械でシナジーを発揮し始めた。	自動運転とIoTで、合併によって寄せ集めた技術の“合わせ技”が生まれる時代が訪れている。これまで自動運転で注目を集めたのはセンサーなど「認知」「判断」の分野。ジェイテクトは「操作」に関して着々と技術を開発している。
ジャトコ	製造	自動車部品	日経情報ストラテジー	2012年9月	GE流	１万人に挑戦心を植えつける	使命は6000億円の売り上げを、2018年までに1兆円に伸ばすこと。そのために、海外生産比率を2割から7割まで引き上げる。まず、どんな手を打つべきか?	秦社長の社風改革の進め方は徹底している。典型例は3つ。1つは「なでしこライン」の設置。2つ目は、本社にカフェを誘致する社員研修。「アクションラーニング」と呼ばれる人材育成施策。最後が秦社長と社員との直接対話。いわゆる「タウンホールミーティング」を開催し、社員からどんな質問でも受け付ける。
ジヤトコ	製造	自動車部品	日経情報ストラテジー	2013年8月	人材管理	無名の大器、タレントマネジメントで発掘	1兆円という目標の達成に向けては、グローバル経営を支える大量の優秀な人材の育成が不可欠。	TAMAを導入し、世界の各拠点にどういう人材がいるのかを迅速に把握しようとしている。そこから現地法人の経営を担う幹部候補を選んだり、有望な若手を育てたりする。「人材にお金をかけてきた企業は成長する」。
デンソー	製造	自動車部品	日経ビジネス	2019/3/18	イノベーション	クルマ技術で拓く新事業	今でこそ、完成車メーカーを支える部品の巨人だが、実はデンソーには、新分野に果敢に挑んできた歴史がある。創業間もないころは自動車市場がまだ規模も小さく、販売の好不調の波があった時代。異業種に進出しなければ、生き残れないという危機感が強かった。	かつてのデンソーに立ち返るかのように、デンソーは今、新規事業の開拓に力を入れる。これまで自動車分野で培ってきた技術を生かすことにこだわる。有馬浩二社長が特に注力領域として位置付けるのが農業とFAだ。新事業の担い手となるのが、社内で「フリーエージェント制度」を通じて募った人材だ。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00011/
ヤマハ発動機	製造	自動二輪	日経ビジネス	2010/8/9	生産管理	「変わり身生産」に託す	年間の工場平均稼働率3割強――。一般に、稼働率7割が損益分岐点と言われる自動車業界において、2009年にヤマハ発の2輪車の国内工場がたたき出した数字は異常事態にほかならない。混流ラインの設置も、表現を変えれば、国内の過剰生産能力を解消するための“寄せ止め”だ。ヤマハ発の幹部からも「他産業に比べて需要の回復が遅い」「再び需要が増えないことを前提に計画を組む必要がある」との声が漏れる。	生産現場で改革を進める。目玉の1つは、生産量や工数に応じたラインの分業体制の確立だ。先進国市場向け製品の大半を手がける国内工場は多品種少量生産が基本となる。モデル数だけでも100を超え、車種によって生産量や工数はまちまちだ。そこで、モデル別の“変わり身生産”を進める。組み立て工数が多い大型モデルについては、3年前にモジュール生産方式を導入した。さらに今年5月には、年間数百台程度しか生産しないモデル用に、セル生産を取り入れた。
ヤマハ発動機	製造	自動二輪	日経ビジネス	2020/8/3	新事業展開	自由が育てる「社内起業家」	最初は規模が小さくても、事業の種を粘り強く育てるのがヤマハ発の新規事業の成功パターン。そしてその出発点には、「社内起業家」の存在がある。「5％ルール」制度。業務時間の5％を日々の研究とは関係ない自由研究に充てるよう奨励。	医療分野向けロボットや低速自動運転車など、主力の二輪以外で新しいビジネスを生み出している。ユニークなアイデアや熱意を持つ一人ひとりを「社内起業家」として生かし、新たな事業を育てている。目先の成果や数字だけを求めず、既存の事業や組織の枠にとらわれない仕組みと社風が成果につながっている。
ヤマハ発動機	製造	自動二輪	日経情報ストラテジー	2011年12月	生産管理	赤字２０００億円からの２輪車改革　「理論値生産」で日本にものづくり残す	2008年秋のリーマン・ショックを受け、2009年12月期に2000億円を超える当期純損失を計上した。そこで採算割れしていた国内生産で大規模な構造改革を断行。中核となったのが「理論値生産」と呼ばれる手法である。	大量生産向けのベルトコンベヤーを使いながらも多品種少量生産を実現。同じラインで次の機種を作り始める際、切り替え時のコンベヤーには、他の場所で事前にセット済みである、次の機種に必要な小物部品や専用工具などがパレットに載って流れてくる。このラインでは1日に10回前後、段取り替えをする。「分業流れライン」。		日経BP「バイク部品の物流状況を可視化するシステムを導入」あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20081217/321640/。補修用部品を一元管理している「グローバルパーツセンター」に関する富士通の導入事例レポートあり、http://jp.fujitsu.com/group/fsas/casestudies/48/。日経情報ストラテジー 2003年11月号「3次元CADでコストを意識　設計・製造の連携で開発期間３割削減」あり。
クラリオン	製造	車載機器	日経情報ストラテジー	2011年10月	品質管理	供給先と一体で改善を推進　工程不良率が１０分の１に	マザー工場として存在意義を示し続けるため、2010年から、工法改革を中心とした「グローバル　モノづくり改革活動」を推進。社内に専門組織「CMSモノづくり改革委員会」を設置。開発や生産技術、製造部門はもとより、供給先である自動車メーカーも巻き込んで、設計の変更を含めた抜本的な改善策を講じている。	供給先の日産自動車と協力してカーナビゲーションシステムの検査工程を見直した。不良品を減らすために機器の配置や仕掛かり品の流れを単純にすると共に、日産向けOEM製品の検査人員を6人から5人に減らした。バーコードによる部品管理は、部品に貼り付けたバーコードをリーダーで読み取り、いつ、どの部品を、誰が受け入れたかなどをシステムで一元管理する。		日経産業新聞2012/4/19「新システム導入　在庫管理・生産を効率化」というMRP導入に関する記事もあり。
IHIグループ	製造	重工業	日経情報ストラテジー	2017年4月	業務改革	日報要らずの建設作業管理、カギはヘルメットにあり	日報頼みだった建設現場の作業管理を自動化したい──。ICカードと、ICタグを組み込んだヘルメットでこの課題解決に取り組む。	ICタグは、作業員がかぶるヘルメットの頭頂部にも据え付けられており、ゲートでは作業員も識別。「どの作業員がどんな作業をその日にするのか」を、自動で記録している。ICタグを組み込んだカードとヘルメットは、現場作業で必要な消耗品を管理する倉庫でも役立てている。
三菱重工業	製造	重工業	日経情報ストラテジー	2015年10月	タブレット	ペーパーレス化で情報の渋滞を防ぐ　タブレットが現場の情報伝達を一気通貫	たくさんの情報が工場内を流通しているが、紙に書かれているがゆえに、情報が届くまでに時間がかかったり、必要なときにタイムリーに分析できなかったりする課題があった。また複数の工程で同じ情報をシステムに重複登録するといったムダがあった	年の課題を解決すべく導入したのが、アンドロイド搭載のタブレット端末。生産ラインの実績把握を目的に10台導入したのを皮切りに順次拡大。タブレット導入によるワークスタイル変革によって、紙の削減に加え、情報伝達の効率化、業務削減に成果を得ている。e-KIT報告システムなど。
三菱重工業	製造	重工業	日経コンピュータ	2012/6/21	業務改革	２年間の停滞から脱却　ＢＰＭツールで改善策を定着	神戸造船所では2008年から今年春までの約4年間にわたって、業務プロセス改善に取り組んできた。現場が主体になってBPM（ビジネス・プロセス・マネジメント）ツールを導入。これを活用して、業務プロセスを可視化したり、改善効果を測定したりしてきた。	業務プロセスの改善活動を開始して約2年が過ぎても、狙い通りの成果を出せなかった。2010年秋、NECから「BPMツールそのものを変えてみてはどうか」という提案を受けた。週報業務の改善が成功したことを受け、Metasonicの本格導入を決定。試験導入から半年が過ぎた2011年4月から、部門内のコスト管理や研究開発の進捗管理業務で、BPMツールを活用した業務プロセス改善活動を開始した。		長崎造船所のデータ ウェアハウスとBIシステム「WATSON」構築に関する導入事例記事あり、http://www.microsoft.com/ja-jp/casestudies/mhi_nagasakiw.aspx。高砂製作所のBIツールを使ったコスト管理システムについてもあり、http://www.microsoft.com/ja-jp/casestudies/mhitakasago.aspx。
LIXIL	製造	住宅	日経情報ストラテジー	2015年7月	品質管理	ＬＩＸＩＬのシックスシグマ活動	顧客の声（ボイス・オブ・カスタマー、VOC）を起点に、部門を横断するクロス・ファンクショナル・チーム（CFT）で改革に当たるのがLIXILのシックスシグマ活動の特徴だ。2014年上期までに約350のプロジェクトを立ち上げ、プロジェクト当たり平均2000万円の改善効果を生み出した。	それらのプロジェクトの担い手として、梅田氏のような女性リーダーが急増している。「男性だけの“おっさんホモジニティ（均質性）”では変革のアイデアも偏る。女性が加わり、多様性（ダイバーシティー）が増すことでシックスシグマ活動が活性化する」。
エフピコ	製造	食品用トレー	日経情報ストラテジー	2010年3月	情報分析	能動的に情報を選り抜く　店頭を這い回って集めた情報を市場予測に活かせ	エフピコが扱う食品トレーは、1個1～10円程度だ。販売先はスーパーやコンビニなどの小売業で、総菜などの盛り付けに使用され、最終的に消費者の手に届く。個小売業はトレーにかけるコストを少しでも抑えて利幅を取りたいと考えている。エフピコにはこれに応じた原価低減が求められる。 その一方で、エフピコの食品トレーは絶対に欠品が許されない。	システムが過去の実績を基にはじき出す需要予測値はほとんど当たらなかった。欠品防止と在庫削減を両立させる鍵は、的確な需要の“先読み”にある。営業担当者に店頭情報を徹底的に収集させ、そこから市場変化の兆候を「選り抜く」ことだ。営業担当者は購入した総菜を持ち帰ったら、パソコンから「売れNavi（ナビ）」と呼ぶナレッジマネジメントシステムに接続する。分析専門部署は傾向を全国に周知して、営業活動に生かしてもらう。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20100927/352337/	日経BP 事例「エフピコ　販売データ分析システムを刷新，消費者の購入傾向など抽出して販促に活用」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20081030/318144/。「単価数円の商品で利益出す秘けつは情報の集め方」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20100422/347409/。
エフピコ	製造	食品用トレー	日経情報ストラテジー	2011年8月	情報分析	売り場を見ずに経営判断はできない　３つの観察ポイントから営業提案	小松会長は日頃から自社の容器が使われているスーパーマーケットや百貨店の売り場を訪問し、観察を続けている。	小松会長によれば、売り場を観察するポイントは3つある。「自社容器の品種と単価、そして商品売価の関係」「他社製容器の使われ方」「来店客の動き」。		日経コンピュータ 2011/05/12号に営業担当者向けのポータルサイト「売れNavi」に関する記事あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120222/382553/
フォスター電機	製造	スピーカー	日経ビジネス	2011/1/31	意思決定	反常識の“音速”経営	世界シェア首位の携帯電話向けヘッドホンで急成長する。アップルなどの“勝ち馬”を乗りこなす驚異的なスピード経営が持ち味。	製品開発から営業まで、フォスターの本社では次々に重要事項を決定して、組織を動かす。宮田幸雄社長は「全員合議制」と表現する。「個」が下す独断より、幹部クラスの意見や考え方を反映させる“衆知”重視の仕組みだ。基本となるのが「本部長会議」。
ゴールドウィン	製造	スポーツ用品	日経情報ストラテジー	2011年3月	発注改革	「山ガール」人気の陰で発注改革　三井物産出身の副社長が指揮	2007年3月期と2008年3月期の2期連続で営業赤字に転落。経営危機を脱するため、本社ビルの売却など思い切った財務改革を実施する一方で、経営の基礎収益力を早期に回復させるべく、3年計画のアクションプランを練り、実行した。	利益を圧迫していた4大原因をつぶそうと、返品や値引きといった販売ロスの削減を進め、ほかにも原価を引き下げる調達改革や無駄な荷動きを抑える物流改革、人件費の削減に取り組み、2009年3月期に黒字化した。
王子ホールディングス	製造	製紙	日経ビジネス	2020/9/28	新事業展開	３００人のハブ組織で革新生む	国内の紙・板紙需要は、少子高齢化とIT化の進展で右肩下がりとなり、19年は2514万トンとピークの06年から2割減った。サイロ型とも呼ばれる縦割り組織の弊害はなかなか解消できない。	「人材や技術に横串を刺し込む」ために置いたのがイノベーション推進本部。グループ内の事業会社を連携させ、製品開発のためのハブ組織になる。イノベーション推進本部が媒介役となることで、これまで紙を使うという発想がなかった分野でもソリューション型の新商品が次々に生まれている。
日本製紙	製造	製紙	ＣＩＯ	2009年10月	情報分析	グループ全社員の“分析力”を結集し、競争時代を勝ち抜く	日本製紙は現在、「グループの機動力強化と経営効率化」を合言葉に、内需依存からの脱却とグローバルな競争力強化に力を注いでいる。そんな日本製紙が、IT面の施策として中心に据えたのが、統合情報活用基盤の構築であった。	業務担当者やITシステム担当者、分析担当者を集結し、ビジネスとITの同期化や全社的なデータ活用、分析を行う専門組織「BICC」を情報システム部内に設置した。Webベースの多角的な分析リポートを、グループ内の2,000人以上のユーザーに提供することを成し遂げた。これにより、一般のユーザーも、さまざまなリポートを活用するようになったという。
JFEスチール	製造	製鉄	ＣＩＯ	2012年8月	SCM	販売・生産計画の同期化で変化への即応力を高める	鉄鋼製品の需要にしても、鉄鉱石などの原料の価格にしても、かつてないほど短いサイクルで変動するようになった。そうした市場の変化に柔軟、かつ迅速に対応していくためには、販売生産計画のリードタイムを可能な限り短くし、最適なオペレーションを実行していくことが重要。	JFE-Flessaは、販売と売上のプランニング、および需要把握といった計画系の営業業務──すなわち、営業業務の上流プロセス──をカバーするアプリケーションとして設計／構築された。そこにはS&OP（Sales and Operation Planning）の考え方／ソリューションも取り込まれている。
富士フィルム	製造	精密化学	日経情報ストラテジー	2011年10月	研究開発管理	社名を前面に掲げ顧客に「なぜ」を喚起　強みを浸透させ、売上高１００億円に	化粧品事業に参入したきっかけは、カラーフィルム事業の急速な落ち込みだった。2000年初頭まで同社単体の売上高は写真関係で約6割を占めていたが、そこにデジタルカメラが台頭してきた。 カラーフィルム事業の売上高は2000年度以降、年率約20％という勢いで落ち込んでいく。工場のライン削減など、事業規模を縮小する構造改革を進める一方、新たな事業の柱作りが急務となった。	2004年夏、自社で保有する技術の棚卸し作業を全社規模で実施。候補の1つとして浮上したのが化粧品を含む医療分野だった。同社は創業以来、レントゲンフィルムや内視鏡といった医療用診断システムを手がけており、医療分野に土地勘があった。しかも医薬品や化粧品の分野には写真関連技術を応用しやすいと分析していた。
オリンパスメディカルシステムズ	製造	精密機器	ＣＩＯ	2008年1月	KM	「情報」の活用で医療機器バリューチェーンを革新せよ	営業スタッフは、大病院などのビッグ・ユーザーのもとへ足を運び、医師の治療方針や自社機器に対する意見・感想をヒアリングしたり、メンテナンスや修理の窓口になったりといった活動を通して、現場の医療機関のニーズを製品の開発や改良に役立てるというミッションを担っている。	営業活動にかかわる情報を一元管理し、それを営業部門以外にも開放することで、営業活動の効率化だけでなく製品の品質向上にも役立てようとしている。2004年4月にカット・オーバーした営業情報ポータル「PERSONA」である。		CRMシステム「GAIA」に関する記事もあり。http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20070116/258757/
キヤノン	製造	精密機器	日経ビジネス	2010/7/5	生産管理	セル生産が司令塔	世界経済が最悪期を脱した今、キヤノンを待ち受けるのは厳しい生き残り競争だ。同業他社は生産を外部委託してコスト削減を進める。一方のキヤノンは100％自社生産を維持している。さらにコンパクト型の約6割、デジタル一眼レフはほぼ全量を国内で作る。これまで通り自社生産にこだわり「Made　in　Japan」で勝負を挑む。	キヤノンは1990年代後半にセル生産の本格導入を決めて以降、徹底的にセルの進化にこだわっている。各セルには電光掲示板が掲げられ、従業員に見えるように、作業時間内の目標台数と現在までの完成台数、目標に対する進捗状況が表示されている。少しでも効率化しようと、従業員の意識はいやが上にも高まる。さらに、セルを生産の核のみならず、物流や開発部門と連携させた「司令塔」とすることだ。		日経産業新聞2010/5/12 1面「反攻 キヤノン　5兆円企業へIT革新」あり。日経情報ストラテジー2004年7月号「ITと人間技が織りなす経営革新」もあり。日経情報ストラテジー2012年10月号「生産プロセス最適化からＩＴ革新　2003年にクラウド採用、世界でシステム共通化」もあり。
コニカミノルタ	製造	精密機器	日経情報ストラテジー	2009年2月	SCM	自動補充で補修部品在庫を2割減　在庫基準量の切り詰めにIT駆使	同社は2003年に旧コニカと旧ミノルタが合併して誕生したが、翌年の2004年から補修部品の在庫削減に取り組んできた。補修部品は生産用部品に比べて、品目数が数倍多い。過去数年分の機種の部品を管理する必要があるからだ。	その取り組みは2段階で進んだ。まず第1段階は2004年から2006年までの旧2社の基幹システムや物流拠点の統合などインフラ整備。第2段階は2006年からで、補修部品専用の需要予測システムを導入し、自動補充の仕組みを取り入れた。補修部品在庫がおよそ2割減る大きな成果を生んでいる。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090616/332026/
コニカミノルタ	製造	精密機器	日経情報ストラテジー	2016年5月	イノベーション	雑談歓迎、イマドキの研究所、光と緑あふれる空間で闊達に議論　陰に１００人の「働き方変革人」あり	従来は八王子の拠点敷地内に開発部署が分散していた。「それらを集約してシナジーを生み出し、研究開発力の向上を図った」	2014年に新設したSKT。「研究開発で最大の投資対効果を得るため、業務プロセスの変革手法を分析しながら、SKTの働く場をデザインしていった」
セイコーエプソン	製造	精密機器	日経情報ストラテジー	2008年11月	KM	熟練工の技を動画に収め、40人に継承　実技と自習教材を活用し作業時間を半減	ズラリと並ぶ加工機械2000台の保守技能を指導できる技術者はたった1人──。唯一残ったのが森田洋一主事だ。森田主事が有する技能を整理して早急に伝承しなければならなかった。	海外技術者に技能伝承を図った同社の取り組みの特徴は、セカンドトレーナーの育成、動画教材の作成、技能認定の仕組みを活用したモチベーション向上の3点である。
ニコン	製造	精密機器	日経情報ストラテジー	2008年2月	CRM	顧客の声で商品企画のＰＤＣＡ強化　コンパクト型デジカメ販売が２割増	従来のニコンは技術力の高さに定評がある一方、マーケティングを苦手としてきた。デジタルカメラではマーケティング力に優る他社に話題性を奪われてしまった苦い経験を持つ。	「CRMプロジェクト」を2002年に立ち上げ、2005年に「マーケティングラボ」という組織に発展させた。 マーケティングラボの役割は大きく2つ。（1）顧客の声などの情報を組織的かつ迅速に収集し、商品企画に生かす流れを作る、（2）商品企画とそれに応じた情報収集の切り口を広げる─である。感性を聞き出す作業によって、顧客をセグメント化。それぞれの顧客の志向に合わせた商品を企画しやすくした。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080424/299989/
ニコン	製造	精密機器	日経コンピュータ	2009/6/10	SCM	「計画を立てたら必ずやる」協議１０００回、現場が奮起	06年4月、生産本部にいた臼井マネジャーら現場から「棚卸し在庫を減らすためにSCMをもう一回きちんとやり直そう」という声が上がった。現場からの打診に対して木村プレジデントから「SCM改革を進めるべし」という指示が下り、06年8月、正式にプロジェクトがスタートした。つまり現場重視でありながら、トップダウンのプロジェクトという位置付けにした。	映像カンパニーが3年がかりでSCM改革を進めている。販売計画を週次で立案、受注から納品に至る業務を6週間単位でこなすサイクルを定着させた。改革に先立ち計画システムも刷新。プロジェクトマネジャは「計画を立てたら必ず実績を作る」を合言葉に販売会社や生産工場などと1000回もの協議を重ね、現場をプロジェクトに巻き込んだ。システムにはKinaxis社のRapidResponseを採用。
富士ゼロックス	製造	精密機器	日経情報ストラテジー	2007年5月	VOC	VOC分析で問題を見える化	富士ゼロックス・グループでは、販売本部や販売子会社34社などで主に営業業務を改善し続けるために「VOC活動」を展開している。例えば、成約率が高い営業担当者が得たVOCを分析して効果的な営業トークを解明し、成約率が低い者を改善する。	顧客と会話を交わした営業担当者などが顧客の声を全文そのままテキストで、イントラネット上に構築したシステムに入力。こうして集めた多数のVOCを部門や会社ごとに定期的に分析し、業務の課題を見つけ改善。月初の会議「VOC分析会」では、幹部の参加を必須とし、各部や各グループの代表者に7分間の持ち時間を与えてVOCの分析結果を発表させ、3分間ずつ質疑応答の時間も設けた。		日経産業新聞2009/1/28「複写機の故障再発防ぐ 原因と対策集め活用」あり。
富士ゼロックス	製造	精密機器	日経情報ストラテジー	2011年4月	情報分析	スマートな「神経」を作れ！データの取得　１２万台の複合機に神経が行き渡る － 稼働品質向上と保守効率化を同時に実現	故障やトラブルの予兆を察知するこのリモート監視システム。実は競合企業とのサービスの差異化を狙って全国展開を進める秘密兵器である。正式名称は「TQMS-uni（トレース品質管理システム）」という。	全国に設置されている同社製の複合機から、紙詰まりに代表されるエラー情報（300種類近くあるフェイルコード）とその直前のマシン状態、さらには顧客の利用履歴や消耗品の劣化状態、出力枚数などのデータを毎日吸い上げ、統計処理によって故障を事前に予測する仕組みである。		日経BPの記事「電子調達かんばん導入、中国工場の部品在庫を40％削減」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20120719/410238/ もあり.。技術系社員に「問題解決力」研修、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20120210/381016/。日経産業新聞2013/9/13「富士ゼロックス、複合機保守を効率化」
富士ゼロックス	製造	精密機器	日経情報ストラテジー	2012年11月	営業戦略	販社ごとに異なる商談スタイルを廃止　１万人使うシステムをクラウドで統一	2009年から、営業プロセスの標準化とそれを支える営業支援システムの刷新を進めてきた。2010年秋には、2つの販社と直接販売の3部門の合計500人を対象に、クラウドコンピューティングを使って刷新した営業支援システム「ForCus（フォーカス）」の試験運用を始めた。	全国の販売会社を巻き込んで営業改革を進めている。販社ごとに異なっていた営業プロセスを標準化。商談の進捗を5段階で管理したり、「商談の3W（Who、What、When）」の履歴を残したりして、営業のPDCAサイクルを毎日回せるようにした。
富士ゼロックス	製造	精密機器	日経情報ストラテジー	2015年4月	IoT	ＩｏＴで「４Ｍ２Ｓ」データ全部取り	富士ゼロックスマニュファクチュアリングの鈴鹿事業所。デジタル複合機などに組み込む基幹部品を製造するこの拠点は、ものづくりの進化が著しい。象徴するのが生産工程の見える化だ。現場で今、何が起きているのかという情報を時間軸に沿って記録し、現状分析や異常への即応につなげている。鍵を握るのは「SCQM（サプライチェーン品質管理）」システム。	SCQMの構築でこだわったのは、生産データの一元管理とリアルタイム性だ。それまでは工程ごとにパソコンや紙で記録を取っており、統合するのにタイムラグが生じていた。そこで入力手段を改め、月間1億件を超える生産データをSCQMの1つのデータベースに自動で集約することにした。リアルタイム性も追求し、入力手段は多様にした。
富士ゼロックス	製造	精密機器	日経情報ストラテジー	2016年1月	ワークスタイル	支店内にサテライトオフィスを併設　広域営業の訪問回数が６５％増	2013年ごろ。「夕方になると早めに客先訪問を切り上げて帰社しなければいけない、といった非効率な業務を見直すため、オフィスに立ち寄らずに直行直帰することを認めるなど従業員の働き方を改革する方針を打ち出した」。それに向けた環境整備の一環として、サテライトオフィスが再び脚光を浴びた。	富士ゼロックスでは2015年から、サテライトオフィスを都心を中心に12カ所新設。既存の支店にサテライト勤務者用のスペースを併設する形で、営業2グループのような広域営業の業務効率を向上させている。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/column/16/040600079/040600004/
富士ゼロックス	製造	精密機器	日経BP ITpro 事例データベース	2009/4/17	モバイル	保守担当者の活動監視システムを全面稼働へ　解決難航を察知し支援、長時間作業件数が30％減	国内に4400人いるデジタル複合機の保守担当者「カストマーエンジニア（CE）」の活動状況をモニタリングできるシステムを全面稼働する。客先を訪問する時刻が守られているかどうかや、修理に手間取って1カ所で長い時間作業を続けていないかどうかなどを、全国の拠点にいるCEの上司がシステム画面から監視できるようになる。	「コールバック管理」は4400人のCE全員に適用。同管理は、CEがトラブルを知らせてきた顧客企業に電話をかけ、「○時に修理にうかがいます」と約束した時刻を携帯電話の専用画面から入力する。客先に着いたら画面の「到着」ボタンを押して上司に返信する。そこからが作業の開始時刻になる。保守作業が完了したら「報告」ボタンを押して、次の顧客企業に移動する。これだけのやり取りでも、CEが顧客企業と約束した到着時刻を守れているかや、保守作業に何分かかっているかを把握できる。 異常の予兆を検知できるシステムも稼働。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090414/328367/
富士ゼロックス	製造	精密機器	ＣＩＯ	2006年4月	VOC	10年間の“顧客の声”を財産に、全社的VOC活動を実践	ゼログラフィ技術の特許が失効し、同業他社が普通紙印刷に対応した複写機を相次ぎ市場に投入するなかで、独自の営業戦略を描くことが難しくなった。この時期を境に、顧客の声を収集することの重要性が強く認識されることになった。さらにその後、バブル経済の崩壊を迎え、業界全体の売上げが伸び悩んだとき、顧客の声に耳を傾け、顧客のニーズを的確に把握することの必要性が同社で一層強く認識されるようになり、VOC活動がスタートすることになった。	VOC活動でより大きな成果を上げるためには、顧客の声として得られたさまざまな“気づき”を多面的な業務改善／改革につなげるために、顧客の声をできるかぎり広く共有する必要がある。富士ゼロックスでも、VOC活動を支援するために、SFAシステムの「武蔵」に顧客の声を付加するサブシステム「VOC」を追加するなど、すでにITで顧客の声を扱うための環境を整えている。システムに情報を入力する際には、6つのカテゴリーから、情報の内容に最も適したものを選択すれば、情報はそれぞれのカテゴリーに自動的に振り分けられる。
リコー	製造	精密機器	日経ビジネス	2010/10/4	サービス化	全社一丸でご用聞き	かつて「クルマ（機器）を売ってガソリン（消耗品）も売る」と呼ばれた複写機業界。パソコンなどほかの電機・精密機器にない特異な事業モデルを築いた結果、気がつけば「訪問点検・修理（オンサイトサポート）がリコーの大きな強みとなった」。これを生かさない手はない。	中小から巨大企業まで業務上の悩みを解決、サービスで稼ぐ仕組みを整える。モノに頼らない体質への転換により、再び成長軌道を目指す。リコーは3月、2014年度までにITサービスとMPSを中心とした新規事業の売上高比率を25％まで引き上げる中期経営目標を発表。		日経情報ストラテジー 2006年2月「 顧客DB 活用で要領の悪さを改善、半年間で商談数が1割増」あり。リコーの営業管理に関する特許としては、「営業管理システム、営業管理方法、及びプログラム」（特許4357775）、「電子商取引における営業担当者管理方法、サーバ及びプログラム」（特許4067948）、「営業管理システム、営業管理方法、及びプログラム」（特許3949428）、「営業管理方法、営業管理システム及び記録媒体」（特許3609333）が成立。
リコー	製造	精密機器	日経ビジネス	2020/12/21	新事業展開	インタビュー　複合機の会社から脱する	まずは印刷がデータに切り替わるところをきっちり見て、複合機を中心とする「オフィスプリンティング」の事業から「オフィスサービス」の仕事に置き換えていこうとしています。	複合機やカメラなどの精密機器で培ってきた技術があるので、エッジに置くデバイスに強みを発揮できるはずです。例えば、周囲360度を撮影できるカメラ。デバイスを売り切りにするのではなく、デバイスを使ったサービスを通じて顧客の生産性を向上させるのが本質です。
リコー	製造	精密機器	ＣＩＯ	2008年7月	SCM	在庫の流れが見えれば、経営の健全性も見えてくる	1990年代末からSCMの高度化に取り組んでいるが、その中で掲げられてきたのが、「在庫情報をKPIとして、経営パフォーマンスの健全性を高める」という基本方針。	2001年にGIV(グローバル在庫ビューワ)を構築。在庫の数に加えてステータス（属性）に着目。回転しているか、滞留しているかなどが分かる。		「国内650拠点を結ぶネットを刷新，管理を一元化し，災害対策も強化」という記事もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080630/309732/。特許第4056686号「環境経営情報システム及び環境経営情報提供方法」と、特許第4099076号「需要予測方法及び需要予測プログラム」が成立。
由紀精密	製造	精密機器	日経ビジネス	2018/10/1	企業再生	再生請負人は「町工場」	小さな町工場が、中小企業を糾合して改革に挑んでいる。技術があっても経営不振──。そんな中小企業に、開発や戦略立案、販路開拓機能を提供しよみがえらせる。	大坪社長は由紀HDを立ち上げ、VTCの株式70％を取得。技術力がありながら苦しんでいる中小企業をグループで側面支援することで再生してもらう、という試みが始まった。
理想科学工業	製造	精密機器	ＮＥＣ事例紹介	2010/9/30	ＣＡＤ	3次元データによる全社一気通貫システムにより開発スピード向上を実現	3次元データと「正式データ」の両方を管理するため、設計変更時のデータ修正忘れがもとで「正式データ」と3次元データの不整合が起こりやすく、管理の手間も肥大化していました。	設計部門の3次元CADデータ管理用システムを導入。それを全社PLMと連携させた新・開発支援システムを構築。設計部門用PDMと全社PLMの連携においては、情報登録を一元化するための外部システムを開発。両システムへの情報登録作業を効率化し、情報の不整合を防止。	http://www.nec.co.jp/library/jirei/riso/
ダイニチ工業	製造	石油暖房機器	日経情報ストラテジー	2006年5月	SCM	松下や三菱も撤退する難市場　「ハイ！ドーゾ生産」で大躍進	エアコンなら年中売れるが、石油ファンヒーターの需要は11～1月に集中する。1年にわたって工場の稼働率を保ちつつ、短期の猛烈な需要に対応しなければならないところに、この市場の難しさがある。99年6月に昇格した吉井久夫社長は、「生産台数を増やし、低価格でも利益を出せる企業に生まれ変わる」と宣言。販売と生産の両面で改革を断行した。	リードタイムを極限まで短縮する「4時間ハイ！ドーゾ生産方式」を実現。受注数量を1時間に1回自動集計し、即時に生産計画に反映。在庫がない場合でも製品を4時間以内に製造する。部品メーカー向け専用ウェブサイトを構築した。ダイニチが生産計画を変更したら、部品の必要量などの情報が即時に伝わる。部品メーカーはこれを見て、サイトからダウンロードして印刷した2次元バーコード付きの納品書を付けて納品。
日本特殊陶業	製造	セラミック	日経情報ストラテジー	2009年5月	SCM	納期を最大83％短縮、在庫半減　外注、設計巻き込みTOC改革	2002年からインダストリアル・エンジニアリング（IE）などを活用して各工程の歩留まりを改善するなどしたものの、製造部門全体の財務的な成果に結び付かなかった。 売上高の半分を顧客の要望に応じて標準品を改良してサイズを変更する「別注品」が占めているが、顧客からは「設計から最初の納品までのリードタイムが長過ぎる」という不満の声が同社に寄せられていた。	リードタイム短縮には、2つの大きな課題があった。1つ目は、製造工程の半分がグループ会社や外注先といった社外にまたがることである。工具の製造工程には大きく分けて「焼成」と「加工」とがあり、加工は社外に委託している。そこで管理ルールを最適なものに見直すアプローチのほうが社外を巻き込みやすいと考え、TOCの在庫管理手法「DBR（ドラム・バッファー・ロープ）」に着目した。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100209/344376/
旭化成	製造	繊維・素材	日経コンピュータ	2019/11/14	イノベーション	ノーベル賞生む「つながり力」　技術磨きデジタル社会を支える	中長期的に研究開発力を高める取り組みとしては、2019年度からの中期経営計画に「持続可能な社会づくりに貢献して企業価値を高める」という目標を掲げました。	AIやIoTを活用し、素材開発から事業化までのデジタル変革に力を入れる。社内外の「コネクト」が必要と説く。マテリアルズ・インフォマティクスやIoTを活用した生産を進めるには、業界でもトップクラスのデータサイエンティストが必要です。2021年度末にデジタルプロフェッショナル人材を150人以上にする計画。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600001/110600046/
佐世保重工業	製造	造船	ＣＩＯ	2006年9月	業務改革	BPMの実践で、ビジネス起点のシステム革新を	造船業界は今、好況を謳歌する一方で、熾烈なグローバル競争を展開。また、鋼材をはじめとする資材コストの高騰など、同業界を取り巻く環境は目まぐるしく変化。そうした状況の中で、迅速に経営判断を下せるような環境を整えるとともに、従来のビジネス・プロセスを見直すことによって業務の効率化を図ろうとしている。	ARISモデルに対応したモデリング・ツールを導入。このツールを駆使し、ヒアリングによって得られた業務の流れをモデルとして定義、可視化。現状（As Is）のビジネス・プロセスをだれもが理解できるようなかたちで描き出し、それをたたき台としてあるべき姿（To Be）を描こうという戦略をとった。BPMにより、当初13パターンあった発注プロセスを5パターンにまで集約。To Beモデルが完成したあとは、モデリング・ツールと連携できる設計・開発ツールによって、プロセス単位でJ2EEプログラムを作成。
ブリヂストン	製造	タイヤ	日経ビジネス	2020/3/23	デジタルトランスフォーメーション	データ転がしＣＡＳＥに備え	ブリヂストンが目指すのが、タイヤのデータを活用し新しい価値を生み出す企業への転身だ。これまでのソリューションビジネスの主軸は顧客のコスト削減に役立ててもらったり、機会損失を防いだりといったいわば「守り」のサービスだ。３月末にCEOに就任する予定の石橋秀一副会長は、「顧客のサプライチェーンに入り込み、具体的なビジネスチャンスにつながる新しいモデル作りが欠かせない」と話す。に60年以上かけて泥臭く築き上げてきたタイヤデータの記録という基盤が、ここにきて結実しつつある。	19年、地図データ大手のオランダのトムトムから、タイヤの製造・販売とは直接関係ない事業を約1000億円で買収。「デジタルフリートソリューション」と呼ばれる事業で、配送会社などの顧客の管理部門が、パソコンやタブレットを見ながらドライバーや車両を管理できるプラットフォームを提供する。車両から取得したリアルタイムのデータを分析すれば、道路の渋滞状況はもちろん、タイヤの摩耗状況からドライバーの「癖」も把握できる。社内外の人材が行き交う場所を作り出し、タイヤにとらわれないサービスを生み出すインフラ作りも進める。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00062/	日経クロストレンドのサイト2018/10/5「タイヤを売らずに稼ぐブリヂストン　契約継続率は100％」、日経コンピュータ 2019/10/03号「インタビュー　腹をくくってデジタル活用　サブスクモデルは絶対に必要　江藤 彰洋 氏　ブリヂストン 社長」、IT Leaders 2019/4/18「データドリブンが導く、ブリヂストンのビジネストランスフォーメーション」 https://it.impressbm.co.jp/articles/-/17800。日経ビジネス2019/03/25号 新社長初心表明、「Bridgestone　T＆DPaaS」と呼ぶデータ活用戦略。日経Automotive 2019年09月号「ブリヂストン、脱製造業へ　１０００億円超の投資が第一歩」。
横浜ゴム	製造	タイヤ	日経情報ストラテジー	2010年5月	SCM	ITと物流の改革で在庫25％減　システムで“小さな会社”作る	BPRのときに学んだのはシステムの重要性以上に、ほかの部門と連携を取って動くことの大切さでした。マーケットインを確立するため、生産や物流、販売、技術の各部門に初めて横串を刺し、BPRに取り組んだわけです。	システムと物流を一体で統括しながら、BPRの推進時に学んだ「部門間連携」を再び追求する。工場長時代に培った社内人脈も生かしながら、タイヤの在庫状況を見える化して不況下での品繰りに奔走する。
GE	製造	電機	日経情報ストラテジー	2014年12月	業務改革	ＧＥ流　変革を促す３つの“エンジン”	GEがその姿を変えようとしている。派手な事業再編の陰に隠れがちだが、社員の意識改革や中核事業の強化も着々と進める。変革を解き明かす鍵は、3つの“エンジン”にある。ファストワークス、インダストリアル・インターネット、オープンイノベーション。	GEはこれまでも様々な問題解決手法を考案し、画期的なイノベーションを達成してきた。そんなGEがリーン・スタートアップに執心し、独自にアレンジを加えたのがファストワークス。巨大企業のGEがシリコンバレーで躍進するITベンチャーの思想に学ぼうというのだ。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/column/15/032400051/032400003/
GEジャパン	製造	電機	日経情報ストラテジー	2016年8月	ワークスタイル	ベンチャー企業の働き方を学べ、社員３０万人が「素早く働く」に挑戦	2010年ごろから変化が出てきた。「従来は、お客様の製品に対するニーズは、コストと品質にかかわるものが中心だった。そこにスピードアップの要望が加わっている」	ビジネスの展開スピードを上げるべく、社員のワークスタイル変革を続けている。特徴は、米国シリコンバレーで成功するベンチャー企業の働き方を参考にしている点だ。仕事を進めるプロセスを定義したうえで、マネジメントスタイルも変更。自律的に仕事を進められるITも整備する。		日経産業新聞2016/10/21に、ほぼ同じ内容あり。
ＪＶＣケンウッド	製造	電機	日経ビジネス	2019/11/11	サービス化	ドラレコが導く「脱・メーカー」	カーナビ市場が縮小する中、統合したビクターとケンウッドの技術を融合し新市場を切り開いた。ライドシェア向けなどで結実したソリューションビジネスを全社に広げようとしている。	JVCケンウッドのドラレコ事業は製品を売るだけにとどまらない。例えばグラブに提供しているのは、緊急時のコールセンターや通信システムなども含め、「ライドシェアの防犯システム」というパッケージだ。モノを売るメーカーが、相手のニーズを組み込んだサービスの担い手になり始めた。代表例が保険だ。19年に三井住友海上火災保険とあいおいニッセイ同和損害保険の自動車保険で、「ドラレコ特約」が採用。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00045/
オムロン	製造	電機	日経情報ストラテジー	2008年7月	利益率向上	“儲かる製品仕様”を明確化　営業利益率が当事業最高の８．３％に	どこのメーカーでも、部品の共通化や標準化は、コスト削減を図るための手法として取り組みが進んでいる。だが、個別受注で商品を提供する産業用機器分野では、なかなか取り組みが進みにくい。営業担当者は受注を取ろうとするあまりに、どうしても特別仕様を“言いなり”で取ってしまう傾向があるからだ。	同社で鉄道会社向けに自動改札機などを提供する事業部門では、仕様の標準化や部材の標準モジュール化を営業と設計が一体で推進。新札需要のあった2003年度を上回る対売上高営業利益率8.3％を達成した。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080828/313554/
オムロン	製造	電機	日経情報ストラテジー	2011年4月	ＣＡＤ	スマートな「神経」を作れ！　3次元図面を世界中の工場や仕入れ先と共用	図面データを開発設計・調達・生産の各部門と世界中の工場や仕入れ先で共用することで、他社とのコスト競争や需要のグローバル化に対応。多品種少量生産品の設計から製造までを直結させる仕組みを構築。	IABカンパニーは2011年4月から全ての設計図面データをPDMシステムで管理する体制に移行。製品を2～3回試作していたのが1回で済むケースが増えた。1日に数回の設計変更のやり取りを済ませることもでき、その分開発リードタイムの短縮につながっている。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120123/379109/	富士通事例「データを活用した生産状況の見える化により、ものづくり現場の「不断の改善」に挑む」(2015年3月)あり、http://www.fujitsu.com/jp/vision/2015/customerstories/omron/
オムロン	製造	電機	日経情報ストラテジー	2016年3月	IoT	ＩｏＴを究めるオムロンの挑戦	製造ビッグデータを集めて、電子基板の表面実装ラインの稼働状況を“見える”ようにしたら、無駄だらけだったことが分かった。今では『改善できることはまだまだたくさんある』と感じている。おかげでこの1年、生産性の改善が劇的に進んだ。	生産設備の稼働データをミリ秒単位で取得した「製造ビッグデータ」。売上高の40％を占めるFA事業の主力2工場でこの活用に挑む。草津工場ではヒトも検知できないムダを洗い出し、ケタ違いの生産性向上に結び付ける。		IBM PRO VISION 2006年1月号  「環境経営の実践に向けて、環境保証製品の提供を目指す」、あり。
カシオ計算機	製造	電機	ＣＩＯ	2009年3月	業務改革	ビジネス・プロセスのPDCAサイクルを回せ	カシオ計算機は、全体最適の視点でシステム基盤をとらえ直し、標準化や統合化を推し進めることの重要性を早くから認識してきた企業であり、これまでもそれを実現するために数々の施策を断行してきた。そんな同社が現在、全体最適に向けた“次なるステージ”と見なして力を注いでいるのが、BPM（Business Process Management）基盤の構築である。	同社が真っ先に改善の対象としたのは、「購買」、「調達」、「量産準備」、「物流」、「カスタマー・サービス」の5つのプロセスであった。現在、同社は、複数のWebサービスを呼び出し、一連の業務プロセスとして記述するための言語であるBPEL（Business Process Execution Language）を用いて、鋭意、ビジネス・プロセスの構築を進めているところ。		ダイヤモンドオンライン「売り上げに直結する営業やマーケティングにＩＴを積極活用」(2012年03月13日)もあり、http://diamond.jp/articles/-/16466。
京セラ	製造	電機	日経コンピュータ	2018/5/24	組織改革	ＩｏＴで生産性を倍増させる　横断組織でアメーバに串	アメーバ経営は事業部単位で見ると非常に良く機能しています。ところが縦割りのアメーバがたくさんあっても、それぞれの連携は進みません。	対策として、全社横断でマーケティングと研究開発を担う部門を強化しています。全社横断組織が縦割りのアメーバをつなぐ形ですね。新しいものを生み出すには、何からの形で（アメーバに）横串を差さなければいけません。
ソニー	製造	電機	日経ビジネス	2019/10/28	イノベーション	「技術のＳＯＮＹ」を取り戻す	ソニーの技術といえば、テレビやスマートフォンといったエレクトロニクス事業に役立つ印象が強いが、これまで関連性が薄かった映画などのエンターテインメント事業や金融事業でも積極的に活用する機運が高まっている。エンタメを含むあらゆる事業と技術の融合に自信を示せるのは、「ソニーで扱っているコンテンツがすべてデジタル化されたからだ」	ソニーの技術戦略には次の3つの変化が見いだせる。いわば、残してきた技術の「種」を花開かせるための取り組みだ。1つ目の変化は、研究開発部門とエンタメ・金融部門の連携強化。より長期視点での研究開発も進む。これが2つ目の変化。新規事業の「種」を外部に求める動きも吉田体制では加速する。これが3つ目の変化だ。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00043/
ソニー	製造	電機	日経情報ストラテジー	2010年1月	調達	取引先半減で5000億円削減　調達業務の全社最適目指す	これ以上、調達先に対して単純に『納入価格を下げてくれ』と頼むのは難しい。5人で食べていたパイならば、2～3人で分け合ってもらう。同社が取り組むのは、半分に絞り込んだ調達先には納入単価を下げてもらう代わりに従来以上の発注量を約束する集中購買である。	新設した調達本部は調達における全社最適の実現を目指している。ポイントは2つ。調達機能の一元化と明確な基準作り。全社の調達を一手に引き受ける調達本部は、現在3つの判断基準に照らし合わせて調達先企業を選定している。1つ目の基準は、コストダウンへの貢献度。2つ目は品質やサービスレベル、納期といったサプライヤーとしての総合評価。もう1つは増産に耐えられる生産能力。		日経ビジネス 2009年6月15日号「ソニー、“再び”調達先絞り」も、http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20090611/197360/
ソニー	製造	電機	日経情報ストラテジー	2010年4月	SCM	在庫調整に追われたグローバル企業　生命線であるSCMが業績回復に直結	ソニーはクローバーの稼働前、テレビなどを製造するソニーEMCSと物流のSSCS、販社のSMOJの3社が別々に在庫を抱えていた。各社が連携できていないため、量販店から納期確認があっても即座に正確な回答ができずにいた。量販店が不安に感じ、品切れを恐れて多めに在庫を発注してきたことから、店頭在庫が膨らむ悪循環を生んでいた。	黒字転換に大きく貢献したのが、2004年5月に280億円かけて開発したSCMシステム「CLOVER（クローバー）」。クローバーの導入で、ソニー本社とSCMを構成する3社が“四つ葉”となって一体で機能し始めた。EMCSの生産計画とSSCSの配送情報、SMOJの販売情報、および3社の在庫情報を徐々に統合してきた。
東芝	製造	電機	日経情報ストラテジー	2014年9月	情報分析	世界で勝つ工場のビッグデータ戦略　１日１６億件データで無人ライン改善	日本の半導体産業。今も、市場で存在感を示すのが東芝のセミコンダクター＆ストレージ社。「NAND型フラッシュメモリー」で、サムスン電子などと互角に戦う。しかし、市場価格は年40％のペースで下落し、コモディティー化の波にあらがいながら利益を出すのは容易ではない。	歩留まりを高めるには、不良が発生しにくい露光装置だけを使う方が有利だが、工場全体の生産性は低下。工場全体の生産性を高めるには、全装置を稼働させ、作業待ちを最小化する生産ラインを組む必要がある。そのために、装置などから毎日16億件も発生する製造ビッグデータを駆使し、各装置の生産能力を割り出す。作業待ちのウエハーを最小化することで工場全体の生産能力を最大化。
東芝キャリア	製造	電機	日経情報ストラテジー	2012年3月	SCM	台車を使って変動に強いラインを整備　主力製品の１人当たり生産台数が１８％増	業務用空調機器やヒートポンプ給湯機などを生産している富士事業所は2007年以降、IEで生産活動に潜む無駄を取り除き価値を高める改善活動に励んできた。	IEの「工程ばらし」で仕事量をそろえた。さらに1本の生産ラインでタイプが異なる複数の製品を組み立てる混流生産を推進。結果、主力製品の1人当たり生産台数を18％増やした。
パナソニック	製造	電機	日経情報ストラテジー	2009年3月	業務改革	世界に広がる業務革新の現場	2001年度以降、2100億円以上を投じて「IT革新プロジェクト」に取り組んできた。市場の変化に柔軟に対応するためのSCMやCRMなどの強化であるが、大半は国内が対象だった。国内の体制が目指すべき姿に近づいてきた今、取り組みの中心は世界各地にある拠点へと移っている。	SCMを強化するうえで重視しているのは、世界中で容易に成功事例を横展開するための環境作りである。パナソニックには「世界同時立ち上げ」と呼ぶ販売手法がある。これを成功させるには、すべての拠点で欠品を起こさないSCM体制が鍵となる。仕事のやり方を統一しておけば、各販売会社の取り組みの評価が明確になるうえ、他地域の成功事例の横展開もしやすくなる。各国でのSCMの実態を把握し、現状に見合った成功事例の横展開を図っているのが社内コンサルティング部隊「グローバルSCM推進室」。
パナソニック	製造	電機	日経情報ストラテジー	2015年9月	情報分析	予兆管理で不具合を広げない−法人シフトで快走、「レッツノート」のトレーサビリティー	レッツノートの事業は、モバイル用途に開発の軸足を置きつつ、建設現場や製造現場といった過酷な環境の下でも使える様々な仕様のノートパソコンを製品化。その数は実に800機種に上り、今では年間出荷台数の75％を法人顧客が占める。	KISSシステムは、パソコンやタブレットのベースになるマザーボードのID、実装された1500点もの部品のロット番号、本体に組み込んだ液晶ディスプレーやハードディスクなどパーツのシリアル番号、さらには検査結果。それら全てを、製品本体のシリアル番号にひも付けて管理。実装部品やパーツに不具合が発生すれば、影響が及ぶ製品をすぐに特定できる。		日経ビジネス 2019/11/18号「パナソニック　パソコンはまだまだ稼げる」
パナソニック	製造	電機	日経BP ITpro 事例データベース	2009/4/14	VOC	利用体験談をタグクラウドで分類　見込み客に特徴や用途を分かりやすく伝達	製品愛用者向けのコミュニティー・サイトである「CLUB Panasonic」上の「みんなのレビュー」。様々な顧客の声を同じ文字サイズや定型デザインで表示していたため、閲覧者が傾向を把握するには、体験談をいくつも読み込まなければならなかった。商品の特徴を的確にとらえた感想があっても、ほかの情報に埋もれてしまいかねないという課題を抱えていた。	CRM推進室の担当者が体験談を分類する際に、機能や感性、用途などを軸にしたタグを手作業で付与。付与したタグを一覧表示させ、閲覧者が使用感や用途といった内容に絞って感想を探せるようにした。頻出するタグは強調表示し、タグの大きさを見れば、どんな感想が多く寄せられているのかを閲覧者がすぐに把握できる。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090410/328181/	ＣＩＯ 2007年7月「松下電器産業  ITを駆使して、3万人のe-Workをサポートする」、日経情報ストラテジー 2003年6月「松下電器産業　社員10万人の知恵共有へ」あり。
古河電気工業	製造	電機	日経情報ストラテジー	2013年12月	会計	固定資産管理システムを刷新　経営判断を迅速化、ＩＦＲＳ対応も視野	従来は自社開発だったため、経理部門は本来の決算業務に加えて税制改正のたびにシステム改修に半年以上かけていた。	2012年に固定資産管理システムを刷新し、グループ再編など経営判断の迅速化やガバナンスの向上につなげている。プロシップの「ProPlus固定資産システム」を導入。ProPlusの機能を駆使して、さまざまなパターンの償却予想を行っている。
三菱電機	製造	電機	日経情報ストラテジー	2009年9月	SCM	トヨタ流をオーダーメード製品に応用　赤字から脱出し改善の先導役に	産業用ブレーカーなどを製造する受配電システム製作所は、市況の悪化で受注が激減した2003～2004年度は赤字に沈み、危機に瀕していた。現場出身の新所長が現場担当者との対話を重ね、改善意欲に火をつけた。	意見交換会で「一丸となって取り組める旗印が欲しい」という現場の要望を受け、2005年1月、「HIT123」というスローガンを掲げた。そして、セル生産、勝ち負け評価、設計へのフィードバック提案、ツーマンセル方式などで効果を上げた。
三菱電機	製造	電機	日経ビジネス	2019/9/2	イノベーション	「連携力」で成長の種をまく	組織の巨大化と共に各部門は自分たちの利益だけを追求。会社全体としての総合力を発揮しにくくなりがちだ。三菱電機はそんな悪循環に陥らないように、部門間の壁を取り払った「連携力」で次の成長の種をまき始めている。	三菱電機には1977年から続く「事業本部制」が根付く。ややもすれば、自分たちの部門の利益だけを優先しかねない状況の中で、三菱電機は複数の事業本部が抱える製品をまとめて売り込むZEB事業を立ち上げたわけだ。そして、一定の成果を挙げている。まず、大きいのが、「社長肝煎りのプロジェクト」にしたことだ。事業本部ごとの「エゴ」は認めない。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00035/
東芝	製造	電機	ＣＩＯ	2006年4月	VOC	顧客の声“プラスアルファ”で ヒット商品を生み出せ！	商品戦略をメーカー主導による「プロダクト・アウト型」から消費者起点の「マーケット・イン型」へと転換し、真に望まれる商品を市場に送り出そうという取り組みがメーカーの中に着実に根を下ろそうとしている。そして、その取り組みの中でも特に注目されているのがVOC（Voice Of Customer）活動である。	コールセンターなどに寄せられた意見を収集し、それを特定のキーワードごとに分類し、全体の大まかな傾向を把握するために「LIVEVOICE」というITツールを使用。そのシステムは、コールセンターに寄せられる情報だけでなく、グループ・インタビューの結果、雑誌などのメディアや個人のWebサイトに掲載された記事等々も、分析対象とすることができる。顧客の要望に関する絞り込みを終えたら、顧客の要望を機能として製品に落とし込む。専用ITツール「QFDNavi」も活用し、「QFD（品質機能展開）」で、顧客の声を技術的な特性へと変換／マッピング。
日新電機	製造	電機	日経情報ストラテジー	2008年3月	工程管理	時間管理で設計生産性２５％向上　大口顧客の需要急減を乗り切る	10年前に経営環境の激変に直面。主要顧客である電力会社がエネルギー自由化に伴い設備投資を抑制した。民需の開拓を見据えて、2001年から業務効率化活動「WIN21」に取り組んだ。	2001年に導入したのが、30分単位で業務時間を報告してもらう仕組み。飛び込み業務などで遅れが生じた場合には、原因もその場で入力してもらう。これを毎日2回、グループ長とのミーティングで確認し、改善策を話し合う。 グループ長はさらに、担当者が入力したデータを週次で「マネジメント・レポート」という帳票にまとめ、「業務達成率」、「設計工程遅れ日数」、「設計稼働率」などの指標を算出。このレポートを部長に提出し、週に1度、問題の整理や指導方針の精査を行って、マネジメントの質を高めていく。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080618/308585/
ディスコ	製造	電子機器	日経コンピュータ	2018/3/29	ワークスタイル	行動経済学で仕事のムダ削る　社内通貨も活用、現場力を磨く	働く環境を改善するため、長年にわたり数々の取り組みを積み重ねてきた。働きがいについては「DISCO　Values」と呼ぶ行動規範を社員に明示したうえで、仕事を進めるうえでの裁量や判断の権限を社員に移譲。自律的に仕事を選んだり、進めたりできるようにした。	2011年から7年にわたり運用している独自の社内通貨制度とスマホアプリを組み合わせて、仕事を期日通り終わらせたり、社員同士のコミュケーションを促進したりといった成果を挙げている。2017年にWillアプリの使い方をさらに進化させた。行動経済学の知見である「プロスペクト理論」を活用し始めたのだ。		日経情報ストラテジー2007/10「CSを突き詰め“強み”を磨く　組織改善重ね利益率20％超」あり。日経ビジネス2010/7/12「ディスコ　切・削・磨で世界一」もあり。
村田製作所	製造	電子部品	日経情報ストラテジー	2008年10月	品質管理	全工程を横断して品質管理強化　不良品率を３年で２０分の１に削減	製品サイクルの短縮化に対応し、品質管理を強化している。不良品率を3年で20分の1に削減。量産開始時に目標の良品率に達するまでの期間を従来の半年から1カ月以内に短縮するなど成果が出ている。	データマイニングを製造現場で品質向上のために活用しているのが、村田製作所だ。全製造工程をまたいで品質管理に必要な情報を収集できるシステムを2001年に稼働させ、ここ数年で成果を上げている。原材料から製品の組み立てまで、収集・蓄積した全工程の情報を、各工場に設置しているデータベースからすべて検索できるようにした。品質不良などの原因を短期間で突き止められるようにするためだ。
村田製作所	製造	電子部品	日経情報ストラテジー	2010年10月	VOC	“ダダ漏れ”で消費者を巻き込む　「Ustream」で公開アイデア会議	無線LANのソフトウエアは同社が得意な電子部品とはビジネスモデルが全く違う。村田を起点とした「BtoBtoC」のビジネスモデルだ。ソリューションサービス部の課題は認知度の向上だった。無線LANは同社にとって全くの新規分野。ノウハウがなかった。	ブログやTwitterといったテキスト情報に加えて、村田が取り入れたのがUstreamを利用した製品開発会議の生中継だ。生中継の会議を見ている消費者の声を拾うことで、「取引先であるセットメーカーに対して、当社のソフトウエアを組み込んだ製品のヒントを提示したい」と考えた。
新神戸電機	製造	電池	日経情報ストラテジー	2012年7月	生産管理	身近な“活動ＫＰＩ”で現場目標を明確に　改善提案が６倍、故障件数は半減	2001年から取り組むTPM活動に磨きをかけてきた。 2010年から、設備故障ゼロの件数のように日常作業で達成できる“活動KPI”を策定。現場の小集団を活性化した。	現場の従業員に分かりやすい目標を設定するため、「KAI」と呼ぶ指標を導入した。KAIはKPIの一種であり、AはActivity（活動）を意味する。従業員に身近な日常の活動を通じて達成できる指標のことで、いわば“活動KPI”というべきものだ。
クボタ	製造	農機	日経ビジネス	2019/5/27	営業戦略	ＡＳＥＡＮで高シェアを守る	クボタの農機が東南アジアで支持を集めている。クボタが進出している国はベトナムやタイ、ラオスをはじめ7カ国。2017年の新車トラクターの販売シェアでは、うち5カ国で70％以上を誇る。	取り組んだのは、ディーラーとクボタ現地法人との顧客情報の共有化だ。これまではディーラーが顧客情報を抱え、営業戦略作りもディーラー任せだったのを、現地法人と連携することで、効率よく顧客に売り込む体制を整えた。例えば、作物ごとに収穫時期を明確にし、顧客が購入を検討するタイミングを見計らって農機を売り込めるようにした。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00020/	日経コンピュータ 2019/10/03号「クボタ　専務執行役員　吉川正人氏　基幹系刷新、遅れを挽回　データで農業の価値向上」
クボタ	製造	農機	日経情報ストラテジー	2015年3月	物流	動きをデータで追いかけて構内物流改革	以前から業務改善活動の一環で作業員の動きを分析してきた。動線データを要素作業に分解し、それぞれの作業時間を測定して、ムダを見つける。ただし、ビデオカメラを使った手作業の動線分析は、データ収集から分析結果を得るまで時間を要する。	そこでクボタが導入したのが、動線データを自動的に収集・作成できるシーイーシーのツール「RaFLOW（ラフロー）」だ。クボタは2014年3月、工場内に配備した無線LANの位置情報を使い、動線データを自動的に収集・作成する仕組みを構築。	http://www.nikkei.com/article/DGXMZO86985390Z10C15A5000000/
ヤンマー	製造	農機	日経情報ストラテジー	2017年7月	デジタルトランスフォーメーション	ヤンマーのＩｏＴとＢＩ−遠隔監視の進化で顧客に近づく	農機メーカーのイメージが強いが、事業領域は幅広い。エンジンから船舶などのマリン、エネルギーシステム、建機も扱う。30年以上の遠隔監視経験が強み。 これら全てがRSCの監視対象になる。国内の農機市場に限れば、24時間監視で「安心」を提供できるのはヤンマーだけ。	ヤンマーが長年培ってきたエンジンや船舶の遠隔監視技術を、主力事業である農機や建機に展開する。IoTの進化を前面に打ち出し、攻めに転じる。さらには独自の無人ヘリをドローンと組み合わせ、農作業の劇的な効率化に挑む。収集したデータは分析ツールを駆使して有効活用する。		AWS 事例も、https://aws.amazon.com/jp/solutions/case-studies/yanmar/。
ヤンマー	製造	農機	日経ビッグデータ	2014年5月	情報分析	驚きの迅速対応、農機修理にビッグデータ活用	アフターサービスの高度化という経営課題に、プロジェクトを立ち上げて取り組んできた。農機は車検の制度がないなどの理由で、整備・点検をメーカーに頼むケースが少なく、販売後は関係が薄れていく。	工場などに置く定置型エンジンの遠隔監視ノウハウを農機に横展開して、多数の農機からデータを取得・分析し、農機販売後のサポート事業や買い替え提案などに生かす取り組みを全国展開。	http://www.nikkei.com/article/DGXMZO76890360Q4A910C1000000/
ルネサスエレクトロニクス	製造	半導体	日経情報ストラテジー	2011年9月	BCP	進化するＢＣＰ　危機に切れないサプライチェーンを作れ　「オールジャパン」の復旧劇で得た教訓	東日本大震災で全生産能力の約15％を占める那珂工場が操業停止に追い込まれ、製品供給が急減した。それでも2011年6月1日には当初の見込みを3カ月前倒しして一部の生産を再開。	そこでまず取り組んだのが、損傷度合いに応じた製造装置のグレード分け。これと並行し、生産再開を優先すべき主力の6製品を選び、早期の修復が可能な装置を使った製造プロセスの設計に着手。		「ルネサスがBCPの強化策を発表、生産工場を分散し在庫情報も顧客と共有」http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20110803/363322/　という記事もあり。
豊田自動織機	製造	フォークリフト	Microsoft導入事例	2018/4/18	サービス化	テレマティクスとの連携で、予防保全を強化、故障予知の実現を目指す	フォークリフトをご購入されたお客様のビジネスに合わせたアフターサービスを行うことで、フォークリフトの稼働率を最大化することが重要。	GMSS上で発生するアフターサービスに関わる情報と、クラウド上の機台情報を連携することで、フォークリフトの故障が起きる前に、適切な時期にメンテナンスを行い、必要最小限のコストで故障を防ぐことを目指しています。	https://customers.microsoft.com/ja-jp/story/toyota-industries-manufacturing-dynamics365-field-service-azure-japan-jp
豊田自動織機	製造	フォークリフト	Microsoft導入事例	2018/9/27	IoT	工場内の生産性と安全性の向上を目指し IT部門のリードで、IoTによるデータ活用基盤作りにチャ レンジ	2016 年から、早く、安く、タイムリーに IoT を実現する全社 IoT 標準基盤の開発と、生体情報分析による作業、業務支援プロジェクトをスタート。	製造現場を「カイゼン」するための、IoT基盤の開発を決定。生産現場の「カイゼン」に向けてのIoT 活用の盛り上がりを確実に受け止められる体制作りを目指して前進。	https://customers.microsoft.com/ja-jp/story/toyota-shokki-manufacturing-azure-powerbi-jp-japan
壽屋（コトブキヤ）	製造	プラモデル	日経コミュニケーション	2013年9月	KM	社内SNSで社員同士の風通しを“修繕”、メーカー業と小売業の相乗効果アップ	本社は店舗以外にも製品を卸し、店舗は他社の製品も取り扱う。本社と店舗が個々に動きながらも、顧客の反応をフィードバックし合うのが企業としての強みとなる。ただ最近、本社と店舗の間でコミュニケーションが疎遠になっていた。	Zyncroの不特定多数にメッセージを送れる点を高く評価。コミュニケーションがやや疎遠になってしまっていた社内に、活気を取り戻す仕掛けとなるから。Zyncro上で広い範囲にメッセージを送れば、適切な担当者に発言が届く可能性が高くなる。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20130924/506513/
コクヨ	製造	文具	日経情報ストラテジー	2013年7月	情報分析	“青空会議”が日常に　報・連・相は対話から	ITをフル活用し、ワークスタイルの変革を進めている。クラウドサービスやタブレットといった最新のITツールを導入し、フリーアドレスや在宅勤務を実現。場所や時間にとらわれない、新たな働き方を模索中。	現在は、資料のやり取りをメールではなく、クラウド型情報共有サービスが備える文書共同編集機能を利用することで、複数の担当者が共同で資料を作成し、効率を高めている。また、パソコン依存から脱却し、タブレット活用へ。「報・連・相」ではパワポ利用を制限。まずは手書きのメモで上司と議論。
シモンズ	製造	ベッド	日経情報ストラテジー	2008年10月	生産管理	高級品に絞って寝心地を追求　ＴＰＭで品質上げ、ホテル席巻	ウェスティンホテル東京のヘブンリーベッドは米ウェスティンと米シモンズが共同開発したもので、日本に設置しているものは日本のシモンズが生産。ヘブンリーベッドはほかのホテルとの差異化要因になっており、ベッドの違いを理由にウェスティンを指名する固定ファンがつき始めている。	今や生産全体の70％はチャネルごとの独自規格が占める。多品種小ロット生産が当たり前になった。そのため、親会社のニフコが1990年代後半から取り組んできたTPMに目を付け、シモンズに持ち込んだ。TPMのおかげで、品質を保ちながら生産能力を以前の月8900台から同1万4900台まで1.67倍に高めた。2000～2007年の累計のコスト削減額も15億円を超えた。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20081203/320569/
パラマウントベッド	製造	ベッド	日経情報ストラテジー	2010年2月	SCM	溶接・塗装・組み立ての工程を同期化　リードタイムを5日から6時間に短縮	2006年になって逆風に見舞われた。同年春に介護保険制度が改正され、要介護度の低い人は保険給付による介護用ベッドの利用が制限された。その結果、ベッド販売台数が激減し、2007年3月期の売上高は前年同期比で3割近く減少。千葉工場の生産管理を抜本的に見直すことにした。	これまでは、溶接・塗装・組み立ての各部門が個別に生産計画を立てて1日分の仕掛かり品を大量生産で作りだめしていた。結果、仕掛かり品の山が工場内のスペースを圧迫。溶接・塗装・組み立ての各部門の作業を同期化できるライン管理方式を導入した。従来5日かかっていた生産リードタイムを6時間に短縮。仕掛かり品も大幅に減らし、在庫を63％削減。作業の平準化を徹底して省人化にも成功。
酉島製作所	製造	ポンプ	日経情報ストラテジー	2009年12月	生産管理	海外顧客の要求に全社改善で対応　設計、製造で3割以上も生産性を向上	新市場の攻略は容易ではない。取引の無かった顧客に食い込むには、顧客ニーズに合わせた商品開発や技術改良、厳しい納期の順守などが求められる。水道などの公共事業を主要な市場としてきた同社は、2000年代に入ってから公共事業の冷え込みを受けて、海外市場の開拓に取り組んできた。	海外顧客の開拓に当たって、納期順守率や技術開発の要求に応えるため、業務改革プロジェクトを部門ごとに順次展開した。計画と実績の差を日次や週次で確認しながら改善策を担当者自らが考案し、設計や製造部門で3割以上の生産性向上を達成した。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20101224/355632/
シスメックス	製造	医療検査機器	日経ビジネス	2010/7/26	KM	国内で低コスト熟練工を	シスメックスは国内生産にこだわってきた。それにはいくつかの理由がある。1つ目は材料の確保だ。2つ目は、生産現場と開発やマネジメントの物理的な距離を縮めておく必要がある点。3つ目が製造工程での作業の熟練度レベルの維持だ。シスメックスは、人件費の抑制と作業レベルの向上という二律背反する目標を同時に実現させる方法を考えた。	ITシステムを導入し始めたのは1995年のこと。「クイック21」という独自の工程管理システムを導入。それを土台にして2004年、セル生産への移行に踏み切ったことで、次なる進化を遂げた。しかし、セル生産では多能工になることが求められる。そこで、素人でも短期間で多能工になる方法として生産情報課や製造技術課が考案したのが、デジタルもの作りだった。「3D（3次元）ムーブマニュアル」を独自に生み出した。		日経コンピュータ 2012/05/10号「強い企業のＩＴ戦略 営業利益率１５％の秘密」、日経情報ストラテジー2012年11月号「模様替えを提案して医療機器を受注」もあり。
アイチコーポレーション	製造	機械化車両	日経情報ストラテジー	2017年6月	生産管理	ｉＰａｄで現場の作業指示を電子化、時間を計測してカイゼンが加速	仕様が異なる製品を一つの製造ラインで流す混流生産の現場。ここにはある課題があった。担当者が製品を組み立てるたびに、作業指示書類を確認する手間がかかっていることだ。	製造ラインにiPadを導入して作業指示を電子化。その手間をなくした。iPadで作業時間も計測し、トヨタ生産方式のカイゼン活動をさらに進化させる。
白崎コーポレーション	製造	再生トナーカートリッジ	日経BP ITpro 事例データベース	2010/9/16	KM	マイスター制度を全社導入 契約社員もモチベーションが上がる	製造現場は派遣社員や契約社員が多く、「正社員とは報酬体系も異なり、昇進の機会もないため、モチベーションを維持するのが難しかった」	そこで報酬や役職面以外で、モチベーションを向上させられる策として、マイスター制度に着目。再生トナー製造のスキルを細かく定義し、「フレッシュマイスター」「ジュニアマイスター」「スーパーマイスター」という3段階のランクを定めた。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100914/351937/
サンデン	製造	自動車部品	ＣＩＯ	2009年6月	情報分析	グローバル経営情報をITで可視化する	世界23カ国53カ所に拠点を構えるグローバル企業。そのサンデンでは、かねてから、国や地域ごとの「従業員の品質に対する考え方」をいかに全社でマネジメントするかということに頭を悩ませていた。	それぞれの現地法人ごとに個別最適化を図りつつ、グループ全体としての全体最適も図り、それを持続的に維持・強化する仕組みを構築する必要がある。世界各拠点に同一の価値観、同一の行動原理を定着させることは「求心力」と名づけることができよう。サンデンでは、ITを駆使してまさにその求心力を強化する取り組みを進めている。
三菱重工業	製造	重工業	日経BP ITpro 事例データベース	2010/12/24	KM	ワクワク体験語り合い褒め合う　組織の“タコつぼ化”を解消	組織の壁が高くなって“タコつぼ化”した状態を解消し、従業員同士が互いを尊重する風土を作るため。	原動機事業本部は従業員の意欲向上などを目的に、「モチベーションアップ＋ストロークセッション（略称『モーティング』）」と呼ぶ部門横断型の会議を横浜製作所・金沢工場で開催。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20101221/355536/
三菱重工業	製造	重工業	ＮＥＣ事例紹介	2010/1/27	環境	REACH規制に対応するため「ProChemist」を採用	冷熱事業本部の製品は、国内、欧州、北米、中国などを中心に販売しています。そのうち3分の1の売上を欧州が占めています。欧州という先進地域において、今後も売上を伸ばすには、できるだけ速やかにREACH規制に対応する必要があります。	まず環境BOMによって、製品の部品構成と部品材料、その化学物質のデータ連携が実現でき、製品単位の化学物質の集計が簡単にできるようになりました。 また、サプライヤへの調査依頼に対する情報交換の自動化の仕組みによって窓口担当者の負荷を大幅に軽減でき、サプライヤ側の負担も同時に軽減できました。	http://www.nec.co.jp/library/jirei/mhiac/	日経BPの記事「三菱重工業　欧州の化学物質規制対応へシステム構築」もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100201/344046/
ホシザキ電機	製造	厨房機器	日経情報ストラテジー	2011年8月	SCM	現場の反発乗り越えＩＴ化を推進　多品種生産を効率化し在庫３割削減	多品種少量生産による在庫増やリードタイムの長期化に悩み、2003年から製造プロセス改革に取り組んできた。	総仕上げとして2008年からIT刷新プロジェクトに着手し、調達、生産、販売を一元管理する仕組みを作り上げ、製品在庫量を30％削減した。		ＮＥＣの事例解説もあり、http://www.nec.co.jp/library/jirei/hoshizaki2/
平田機工	製造	生産設備	日経ビジネス	2017/3/6	生産管理	生産ライン丸ごと受注	生産設備を単体で製造・販売するのではなく、生産ラインを丸ごと請け負う。顧客はトヨタ自動車から韓国サムスン電子まで、世界の製造業のトップ企業ばかり。	部品の取り付けからネジ締め、圧着まで、通常なら工程ごとにそれぞれ違う装置を必要とする作業を、同じ装置で実施できる。「アセンブリー・セル・システム（ACS）」
富士フィルム	製造	精密化学	日経コンピュータ	2019/1/24	デジタルトランスフォーメーション	ＤＸ戦略の青写真−ＡＩで挑む、２度目の業態転換	今、新たな経営課題に直面している。状況の打開に向け、同社は医療機器や医薬品などのヘルスケア事業を新たな収益の柱に育てる。	AI（人工知能）などのデジタル技術を武器に、新事業の創出や業務改革を狙う。DX戦略の成果が表れ始めた。クラウドサービス「ひびみっけ」だ。
エーワン精密	製造	精密機器	日経ビジネス	2019/6/3	生産管理	超短納期が生む利益率３割	リーマン・ショック時に業績が低迷したエーワン精密。製造業としては異例の利益率3割を再び超えてきた。同じ製品・サービスでもいち早く提供すると価値を生むと考え、スピード出荷を達成することに集中している。	受注担当者から製造担当まで、全員が正社員で、出荷のスピードを上げることに専心してきた。受注業務はトレーニングメニューをつくらず、新たに加わった担当者は先輩社員のOJTで必要な動きを身につける。スピード対応が生んだ利益を人材や設備に投資して、さらに素早く出荷できるようにする好循環を目指している。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00021/
JRCS	製造	船舶用電源系制御･モニタリング システム	Microsoft導入事例	2018/7/27	デジタルトランスフォーメーション	日本から世界の海運を変える – 未来型産業の創造をめざし、海洋産業の デジタル トランスフォーメーションに挑む	安全性や過酷な労働環境を背景として、海運は船員の確保、育成不足という大きな産業課題を抱えています。この状況を見定め、デジタルの力によって産業全体を変えようと一石を投じている。	“INFINITY プロジェクト”がめざすのは、クラウド、IoT、MR、AI といった先進 IT を駆使した、「海洋産業のオートノマス(自律) 化」。4 月に“JRCS Digital Innovation LAB”を新設。	https://customers.microsoft.com/ja-jp/story/jrcs-manufacturing-hololens-digital-advisory-services-jp-japan
未来工業	製造	電気設備資材	日経情報ストラテジー	2007年9月	業務改革	「反常識」経営でシェア80％　ホウ・レン・ソウ禁止で自律促す	未来工業には普通の企業にあるものが無く、無いものがある。例えば、営業のノルマ、残業、「ホウ・レン・ソウ」の習慣、工場の作業服が無い。一方、年間の休日はおよそ140日もある。	企業の成長につれて増える社員に対しても、常識を疑い、顧客のために工夫し続ける姿勢を求めた。だが、「ただ工夫せよ」と言っても努力には限界がある。自然と社員が工夫や改善を考える習慣を身につけさせるために生まれたのが「報奨金制度」。社員のアイデアを引き出す報奨金制度は、多くのヒット商品ともに同社独特のコスト削減の意識にもつながっている。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20071011/284281/
日立マクセル	製造	電子部品等	日経情報ストラテジー	2009年6月	SCM	生販一体の無駄取りで在庫6割減　なぜなぜ5回で営業の意識を改革	大阪事業所は2006年12月からトヨタ生産方式をベースにした「MPI（マクセル・プロセス・イノベーション）活動」と呼ぶ、生産・販売プロセスの改善活動に取り組んで成果を上げている。	かんばん生産方式の導入や、受注案件ごとの特徴をとらえた生産体制の使い分けなどの改善を、生産・販売の両部門が一体で展開してきた。かんばんや外段取り化でリードタイム改善し、生産体制を変え欠品防止と在庫減を両立させ、なぜなぜ5回を販売計画の精度向上に活用。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100405/346664/
JR東日本ウォータービジネス	食品	飲料	日経デジタルマーケティング	2016年3月	情報分析	売れ筋飲料や容量、購入地を時間帯で分析、自販機データでヒット連発	飲料自販機ビジネスを取り巻く環境は厳しい。この5年で1台当たりの販売効率は大きく低下している。かつて同社自販機の販売データは、乗降客数の少ない駅ともなると週次でしか売れ行きを確認できなかった。	2009年の暮れ、新型Suica決済端末「VT-10」を導入し、自販機から単品別の時間帯売り上げや購入場所などのPOSデータを取得できるように変えた。そして利用者がSuica決済したものについては、購入商品群やリピート購入の傾向を把握できるようになった。
JR東日本ウォータービジネス	食品	飲料	日経ビジネスオンライン	2012/6/8	情報分析	JRの駅にある自販機はマーケティングのロボットだった	エキナカという立地の有利性に依存し続け、それまで通りの手法でビジネスしていたのでは、同社設立の意味がない。そのために、従来の飲料ビジネスをさらに大きく成長させるのと同時に、新たなビジネスモデルを独自に構築していかなければならなかった。	Suicaに対応し、IT技術を活用したデータ分析やマーケティング、データシステムなどを取り入れた次世代自販機の開発、そして、ブランドミックス機の拡充展開、オリジナルブランドの確立、飲料メーカーと協力した製品開発に注力してきた。	http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120606/233026/	中編「次世代自販機で見えた、午後遅めに男性が買う飲料は？」、http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120606/233032/。後編「駅で女性が買ってくれるエキナカドリンクを開発しました」、http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120606/233033/。
JR東日本ウォータービジネス	食品	飲料	日経情報ストラテジー	2011年4月	情報分析	スマートな「神経」を作れ！　データの取得　新技術取り込み、“感度”の向上図れ	同社はJR東日本の駅構内に自販機約9400台を展開する。2006年に同社を設立するまでは恵まれた経営環境を生かしきれていなかった。現在、顔認識センサーなどを使って自動販売機の利用客の属性を把握し、商品開発に生かしている。	無人の自販機でなぜ購買客の性別や年代を識別できるのか。実は、ディスプレー上部に埋め込まれた小型カメラが、自販機の前に立った人の顔を認識している。しわや目鼻の配置など顔の特徴を捉え、年代と性別の14パターンの属性を瞬時に判別する。この属性データを基に商品を薦めると同時に、購入に至った場合は属性と購入時刻、購入商品を記録して、データセンターにあるPOSサーバーに送信する。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120123/379107/	「JR東日本子会社が2億件のビッグデータで商品開発、移動中に飲む水 訴求」もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20120125/379281/
アサヒ飲料	食品	飲料	日経情報ストラテジー	2009年1月	自販機	自販機1台3.2分の補充時間短縮　営業車との往復が1回で作業完結	清涼飲料の自販機は飲料メーカーにとってうまみの大きいビジネスである。量販店での値引き合戦に巻き込まれないからだ。しかし、人手による補充作業の効率化は常に課題で、非効率さは人件費の高さに跳ね返ってくる。	業務ルールの見直しと新システムの導入で、自動販売機への在庫補充作業を効率化した。自販機1台当たりの補充作業時間を約3.2分削減し、全体の20％弱を短縮。販売本数を事前予測することで補充作業時の自販機との往復回数は2回から1回に半減した。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090501/329441/	アサヒカルピスビバレッジとアサヒ飲料による特許、「自動販売機の補充巡回システム」（特許4317887）、「自動販売機への商品の補填システムと補填方法」（特許4909456）、「自動販売機の補充巡回方法」（特許5186412）も成立。
アサヒカルピスビバレッジ	食品	飲料	日経情報ストラテジー	2013年8月	自販機	自販機をリアルタイム計測	これまでは自販機1台当たりの収支を算出するのに時間がかかり、収支が悪化しているのに何の対策も打っていないケースがあった。	新基幹システム「SPAシステム」。全国で展開する約27万台の自販機のうち、首都圏の約7万台について、1台ごとに収支を日次で割り出す。収支が大幅に悪化すると、その担当者に対策を促す。そのプロセスをSPAで自動化。		自販機1台ごとに収益管理、CTCがアサヒカルピス向けに開発、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20130520/478123/。
アサヒグループ	食品	飲料	日経コンピュータ	2014/12/11	生産管理	４社の生産管理システムを統合　ビール工場でソフトドリンク製造	アサヒビールのビール工場でアサヒ飲料のソフトドリンクを製造する場合、需給計画、生産計画はアサヒ飲料が行うが、原材料の調達はアサヒビールの工場にいる担当者が行う。従来はそれぞれの情報が個別のシステムで管理されていたため、二度手間になっていた。	酒類、飲料の中核事業会社4社が使う生産、原価、販売管理システムを統合し、利用を開始。グループ内の事業会社間でシナジー効果を最大限引き出すことが狙い。事業会社の情報を一元管理できるようにし、会社間で連携する生産・物流業務を効率化。
カゴメ	食品	飲料	日経コンピュータ	2020/7/9	人工知能	インタビュー　経営目標は「野菜１日３５０ｇ」　農家と二人三脚、ＡＩ農業推進	農業生産法人と手を携え、栽培から収穫、加工、市場への流通というサイクルを、1つひとつつくり上げていきたいと思います。農業生産法人にとっては安定的な生産、当社にとっては安定的な原材料の調達につながります。結果として農業振興にも貢献できるでしょう。	契約農家のトマト栽培を支援するため、AIを採り入れたスマート農業のシステムをいくつか開発。例えばNECとは、露地栽培の加工用トマト農場の様子を人工衛星で撮影し、画像を解析する営農支援AIを開発。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600001/063000065/
キリンビバレッジ	食品	飲料	日経BP ITpro 事例データベース	2009/4/10	流通	店頭で顧客の検討状況を観察　目を引く販促手法を特定し、売り場作りに反映	小売店における顧客の購買行動を知るために、これまでは、POSデータを分析する手法を重視してきた。しかし、POSデータには購買という“結果”は表れるが、その“背景”にある顧客の行動が見えないのが難点だ。例えば、事前にCMなどを見てと決めていたのか、店頭のPOPが顧客に響いて購買のきっかけになったか、といった“背景”はPOSデータには全く表れない。	RPDC（リサーチ・プラン・ドゥ・チェック）プロセスと呼ぶ取組みを、2009年4月以降、本格的に全社展開。小売店の店頭における最終消費者の購買行動を深く調査・分析し、これに沿った販促キャンペーンを実施し、値下げや特売に依存した販促から脱却するのが狙いだ。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090407/327920/	日経BP ITpro 事例データベース 2008/12/11「生産と物流のコストの総和を最小化，新しい需給計画システムで年間数億円を削減へ」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20081209/321050/
コカ・コーラ	食品	飲料	日経情報ストラテジー	2013年4月	営業戦略	人のいるところに需要あり　新興国の歩く営業を学び、市場再掘	世界200カ国以上で事業を展開するコカ・コーラは最もグローバル化が進んだ企業の1つ。市場は先進国より新興国が多い。そうした国では地方都市の小規模店を1つひとつ回るベタな営業が中心だ。そのベタな活動の集大成を「カスタマーポータル」と呼ばれるサイトで共有する。	営業活動の最初に、飲食店のオーナーとの間で、画像データなどを使い「ピクチャーオブサクセス（PoS）」と呼ぶ理想の店舗像を描く。そのうえでターゲット顧客や売り上げ目標を設定し、販促物などの投資予算を決めていく。ポスターやグラスなどのベタな販促ツールも、実はグローバルな知見に基づく周到な収支計算で支えられている。		「バーチャルベンダー棚在庫管理」（特許5706319）、「注文を管理し、商品を容器に供給するための方法」（特許5684900）という特許が成立。
日本コカ・コーラ	食品	飲料	日経情報ストラテジー	2007年12月	情報分析	多様化進むコカ・コーラの商品戦略、すき間市場発見の新手法導入	大型ヒット商品不在に苦しみシェアを下げつつあったコカ・コーラグループの商品戦略が変わりつつある。自社製品が押さえきれていないすき間市場を着実に発見する新たな分析手法を導入。	市場における自社商品の位置付けや競合状況を斬新な切り口でとらえ直す分析手法CBL（コンシューマー・ビバレッジ・ランドスケープ）を米国本社から導入。CBLが商品戦略にもたらした成果は大きい。新商品が既存商品と競合して共食いになる状況を避けて、本当の「すき間」を探し出せるようになった。「コカ・コーラ　ゼロ」やアクエリアスのマルチブランド化など。
日本コカ・コーラ	食品	飲料	日経情報ストラテジー	2008年8月	マーケティング	「購買行動」を７つに分類　販促策の成功事例が相次ぐ－サイコグラフィックス	一般に、飲料と食品といった関連性があるものをまとめて陳列する販売促進策（クロスマーチャンダイジング）は、なかなかうまくいかない。コカ・コーラグループはそのクロスマーチャンダイジングを通じて、各地の販売店の売り上げが前年同期比10％前後伸びる成果を生んでいる。	今回のコカ・コーラグループの取り組みは「ショッパーソリューション」という戦略の一環。消費者ではなく購買者（ショッパー）を意識したマーケティング戦略を指す。「スーパーでは女性が顧客の6割以上を占める。買う人と飲む人が違う、という視点が重要。主要顧客である主婦に『飲みたい』ではなく『（家族に）飲ませたい』と思わせる施策が効果的だ」と説明。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20081201/320446/
コカ・コーラ　セントラル　ジャパン	食品	飲料	日経情報ストラテジー	2010年12月	自販機	自販機１台ごとに営業利益を追跡　システムや生産をボトラー間で連携	データ・ウエアハウスを活用して、自販機1台ごとの売れ行きを管理し、補充頻度の最適化などを進めてきた。「ただし、私はこのデータ・ウエアハウスを使うからには何本売れたかを把握できるだけでは駄目だと思っています。稼働させる前から、この1台の自販機でいくら儲かっているかまでとらえたいと考えていました。」	「そこで、例えばある自販機の左端のカラムに置いたコカ・コーラ1本120円のうち、コスト要素がいったいどのくらいあるのかを過去の傾向値から想定し、推測営業利益を計算してみました。」「現時点では割り切って、販売数量や粗利益は翌日に分かるようにする一方、営業利益は経理の月次処理が終わった後に見るようにしています。将来的にはもっと精度を上げて営業利益も翌日にほぼ把握できるようにして、～」
サントリー	食品	飲料	日経情報ストラテジー	2016年5月	イノベーション	研究者に密着し「ペルソナ」を作成　４００人の仕事をシンプルにするＩＴ提供	サントリーウエルネス健康科学センターなどグループ3社、以前は別々に拠点を構えていたが、建物や設備の老朽化もあり、SWRへの集約が決まった。	SWRのコンセプトは“響創”。オープンイノベーションを含め社内外の様々な研究者が集まって交流しやすくすることで、新しい価値の創造につながるよう、SWRを設計した。
サントリーHD	食品	飲料	日経情報ストラテジー	2015年6月	ワークスタイル	“時間スライス”もＯＫなＳ流仕事術　浸透進み年間２５００人が在宅勤務	サントリーホールディングスでは、2008年に在宅勤務制度を設けたが、当初の利用者は年間で数十人どまり。それが今では年間2500人が利用するまでに普及している。その変化のきっかけになったのが、2010年から本格化させた一連の取り組みだ。	1つは、在宅勤務制度を見直したことだ。それまで在宅勤務は週1日が上限だった。これを見直し、1週間の営業日のうち半分以上出社すればよいことにした。第2のポイントは、ワークスタイル変革に必要なITの整備だ。		日経産業新聞2013/7/17「サントリー食品 自販機15万台に無線搭載」。特許として「自販機適正訪問日決定システム」を出願。
サントリー食品インターナショナル	食品	飲料	日経ビジネス	2019/8/5	営業戦略	営業が口を出す、会社変わる	清涼飲料のブランド別年間販売量ではコカ・コーラグループの缶コーヒーブランド「ジョージア」が28年にわたって首位に君臨してきた。ところが2018年、サントリー食品インターナショナルのミネラルウオーター「サントリー天然水」が追い抜いたのだ。14年、営業現場は方針を大転換している。スーパーやドラッグストアといった小売り業界に浸透している「棚割り主幹」という役割を奪いにいくことにした。	サントリー食品は既に棚割り主幹を務めている小売りで接し方を改めていった。サントリー製品をごり押ししない。棚によっては製品の構成や見栄え、価格などから他社製品を優先するよう積極的に提案する。売り場の売り上げアップに貢献するパートナーだと分かれば、小売りも自然と商品を優遇してくれた。小売りが集めるPOSデータを共有してもらえるだけではない。営業員が小売り側と話し合う機会が増え、売り場で消費者の購買行動を観察する癖も付いた。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00031/	日経ビジネス 2019/11/25号「サントリーホールディングス　買収後を制する３つの改革」、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2019年11月号「インタビュー 「やってみなはれ」の精神をいかに浸透させるか　リーダーには人を信じ抜く覚悟が必要である」
ダイドードリンコ	食品	飲料	日経ビジネス	2016/7/4	自販機	自販機を磨き生き残る	業界再編の機運が高まる飲料業界で事業モデルの変革に取り組んでいる。強みを持つ自動販売機でのIoT（モノのインターネット化）と海外展開に将来をかける。	今年4月、新サービス「Smile　STAND」を開始。スマホに専用アプリをダウンロードした利用客が、自販機で商品を購入した後に付属のパネルにスマホをかざすと1円につき1ポイントがたまる。ためたポイントは、スマホで懸賞ゲームを楽しむ際に使える。
ネスレ日本	食品	飲料	日経情報ストラテジー	2014年11月	営業戦略	ネスレ日本の“発明”−社内転職で退路断ち、オフィス行脚	2020年に、売上高に占める直販比率を20％まで高める。2013年の直販比率は8％。7年で2倍以上に伸ばすわけだ。中核となる施策が、2012年11月に始めた「ネスカフェ　アンバサダー」。	オフィス家具を提供するイトーキと組み、マシンを設置できるテーブル「Cafe　NESCAFE　Office」を開発。アンバサダー新規登録者に無料で提供していく。テーブルの開発まで手を広げたのは「マシンを置く場所がない」「置いてみたが使われない」といったアンバサダーの悲鳴を耳にしたから。
ホッピービバレッジ	食品	飲料	日経情報ストラテジー	2015年2月	物流	タブレットと声で“対話”して検品	一連の手順を1人でこなすと、どうしても確認が不十分になり、突き合わせミスや消し込みミス、ラベルの貼り付けミスが発生しやすくなる。こうした間違いは実在庫とシステム在庫の不整合を生み、既に在庫がないのに注文を受け付けてしまったり、色違いやサイズ違いの商品を送ってしまったりしかねない。	BtoC向け物流業務での入荷検品作業では、作業者がぶつぶつと独り言をつぶやきながら働いているようにも見える。しかし実際にはタブレットと“対話”しながら、入荷検品を進めているのだ。タブレットで動作する入荷検品アプリが音声で次々と伝えてくる作業内容に、作業者は指示された順番で型番コードやサイズ記号などを読み上げていく。作業者とタブレットの共同作業だ。
ヤクルト本社	食品	飲料	日経コミュニケーション	2014年12月	モバイル	商品の販売管理に「iPod」を採用　マルチデバイス対応でリスクも低減	従来の業務用端末の後継機を採用すべきか、一般消費者向け端末に切り替えるべきかを議論。業務用端末は価格が高く、「最低5年間は使うと考えると、その間全く進歩しない端末を導入すること自体にリスクを感じる」といった声が販売会社から出ていた。	iPod touchを選択した理由は、前述した端末価格とセキュリティ対策面が大きい。ヤクルトレディは新端末を商品の販売や顧客情報の管理に活用。今回開発したアプリは、一連のプロセスを支援する。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/jirei/14/250198/011900004/	日経情報ストラテジー 2003年5月「GISと携帯端末を連動  顧客情報の引き継ぎを円滑に」あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/members/NIS/JIREI/20030430/1/。Fujitsu 導入事例 2007/3/14「携帯電話を活用した営業支援システムを構築」、http://jad.fujitsu.com/adver/produce/report/case_14/。
日本コカ・コーラ	食品	飲料	日経BP ITpro 事例データベース	2008/3/11	自販機	自動販売機の充填作業をITで効率化、「1往復オペレーション」を全国展開へ	従来は、飲料を補充する際にトラックと自販機の間を2回往復する必要があった。トラックで到着するとまず(1)赤外線端末を持って自販機まで向かい在庫状況を見て必要な飲料とその本数を確認し、(2)またトラックに取りに戻って飲料を運んで来る――という段取りだった。	今回開発した1往復オペレーション方式では、自販機にNTTドコモのFOMAネットワーク対応通信機能を内蔵してリアルタイムで在庫状況を送信させる。担当者は自販機の在庫状況をトラックの中にいながら確認することができるので売り上げ金の回収と補充が1往復で完了するようになる。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080310/295829/	日経産業新聞2008/4/24「ボトラー12社、5年内にシステム統合」。日経産業新聞2008/6/4「自販機への商品補充 在庫情報 遠くから管理」。日経BP「FOMAを活用して自販機の商品補充を効率化，日本コカがドコモと共同で新システム」という解説記事あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20080218/294073/。日経BP「コカ・コーラ セントラル ジャパン、自販機商品の補充頻度を最適化」という記事もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080731/311810/
北陸コカ・コーラ	食品	飲料	日経コンピュータ	2011/5/12	情報分析	真実のデータをつかめ　リアルタイムDWHへ	在庫を最適にコントロールすることは同社にとって課題の一つだった。ただし、自動販売機だけでも3万台以上を抱え、取引先は5万を超える。欠品なく、かつ余剰在庫を抱えないという最適な在庫量の実現はそう簡単ではない。	在庫削減に向けた理想のデータ活用とは、発注直前までの在庫や販売データを活用した発注支援の実現だ。発注する直前の在庫データをDWHに反映することで、過不足のない発注量を算出し、発注担当者に提示することが可能になった。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/Active/20120305/384570/
アヲハタ	食品	加工食品	日経情報ストラテジー	2011年3月	情報分析	「見える化」の基準を疑え　体質化KPIを設定	ボトムアップ型の小集団活動を展開していたものの、現場からの作業改善提案の件数の推移は低迷した。このため現場改善活動は、トップダウンで発令するプロジェクトばかりになっていた。	作業時間の無駄に着目して改善に励む「え～じゃん活動」を2006年11月に開始。現場の改善意欲を引き出す体質化KPIとして「MOD貯金」を設定。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120110/378096/
アヲハタ	食品	加工食品	ＮＥＣ事例紹介	2009/6/3	トレーサビリティ	「配合事故未然防止システム」を構築。計量・配合のヒューマンエラーの撲滅と原料トレーサビリティを確立	「品質の7割は原料で決まる」という創業以来の考えも、社内に連綿と受け継がれてきました。世界各国から品質の良い原料を選定し、その中から複数をブレンドして、味づくりを探求しているのです。アヲハタのジャムを食べてくださるお客様にこれまで以上の安全・安心をお届けしたい。そのためには、計量・配合に関する事故をなくすことと、原料トレーサビリティの確立が不可欠。	計量工程では、まず、原料小分け用ケースについているQRコードをスキャンします。こうして、パネルのタッチとQRコードの読み取りをしながら計量作業を進めていきます。秤もShieldPROと接続されているため、正しい重量分の小分けができると、画面表示の色が変わり、適量になったことが一目でわかります。原料の混合・加熱工程では、配合レシピに応じて、投入する原料とその投入タイミングがパソコンの画面上に表示。原料投入時は原料のQRコードをスキャンすることで、配合ミスの防止と原料ロットの記録を行っています。流量計で自動計量する原料は、製法で設定された投入タイミングになると、計量器に計量指示が出て、自動的に投入されるのです。	http://www.nec.co.jp/library/jirei/aohata/
石井食品	食品	加工食品	日経情報ストラテジー	2010年11月	トレーサビリティ	８ケタの品質保証番号で原材料管理　製造ロスとクレームを３分の１に	消費者庁は2010年7月12日、石井食品に対してJAS法に基づく改善指示を出した。問題があったのは、同社が八千代工場で製造し、インターネットで通信販売していた「杏仁豆腐」。「無添加調理」と表示していたにもかかわらず、実際には食品添加物である香料が含まれていた。	2010年1月から独自の「履歴管理システム」の機能を拡充した。単品ごとに8ケタの品質保証番号を付与し、原材料の産地のほか加工日や検査内容までインターネットで公開。導入に際し、原材料の鮮度を確保するため、調達から生産、販売まで様々な改善を重ねた。顧客からの製品品質に関する苦情は減少。現在は2007年比で3分の1まで減った。		日経情報ストラテジー2007年11月号にも記事あり。CIO 2005年8月号「石井食品　情報公開で“信頼される企業”に！」ありhttp://www.ciojp.com/contents/?id=00002478;t=41。ITセレクト2.0　2004.2月号にも事例解説あり。日経アドバンテージ2004年6月号に詳しい記事あり。
伊藤ハム	食品	加工食品	日経情報ストラテジー	2008年11月	営業戦略	営業担当者は営業に専念せよ　配販分離で数億円のコスト削減	顧客である小売業の構造変化にともない、営業・物流の体制を見直している。営業担当者を商品配送の業務から解き放ち、商談や販促企画に注力させることで1人当たりの売上高をおよそ1.8倍へと引き上げた。	営業改革に乗り出したのは2004年。配送と販売を分離してそれぞれの効率化を図ってきた。配販分離と同時に導入した営業支援システムは改革を進めるうえで重要な役割を担った。担当者1人ずつの日々の活動や商品の流れを捕捉するもので、売り上げや粗利益、勤務時間、予算といった基本的な数値はもちろん、配送状況などその日の営業の全容を可視化できる。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090303/325839/
キューピー	食品	加工食品	日経情報ストラテジー	2008年7月	業務改革	“情報の製造ライン”を可視化　間接部門が改善を楽しむ職場に変貌－トヨタ流改善の応用「ＨＩＴ」	2007年度から、本社や工場の間接部門で業務改善に意欲的に取り組む機運を高める活動を始めた。トヨタ生産方式の思想を基に開発されたITツール「HIT」を活用、初年度は延べ1万3692時間の作業を削減できた。	HITはトヨタ生産方式（TPS）をモデルにシステム科学が開発したITツール。業務プロセスを「情報」の流れに沿ってフローチャート化し、不要な工程を削って作業を効率化する。キユーピー生産本部ではHITを使った間接業務の改善活動の目標値を「時間」で立てる。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20081006/316206/	「工場の間接部門でフリーアドレス導入進む｣という解説記事もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080611/307461/。日経情報ストラテジー2009年3月号「あのプロジェクトの舞台裏　ムダを取って、夢を多く採る　全員参加の改善活動を風土化」、日経情報ストラテジー 2007年5月「現場指向の手作りITで作業を改善」、日経情報ストラテジー 2002年4月「鮮度追求の意識改革が低コスト経営を加速」もあり。
日本水産	食品	加工食品	日経情報ストラテジー	2008年1月	SCM	水産品の在庫が７５億円削減　全体最適の推進部署設置が奏功	原材料の高騰が続く食品業界。食材のコスト管理は重要な課題だ。生産計画が難しく、不良在庫や欠品に悩まされている。	SCO（サプライチェーン・オフィサー）の酒井部長に課せられた役割は、商品別の適正な発注量を決めたり、長期滞留在庫を指摘したり原因を追究することなどだった。 小分け生産計画やSCM部設置などで、水産品の在庫を７５億円削減。今後、同社はSCM改革を川上にも拡大。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080422/299757/
日本水産	食品	加工食品	日経情報ストラテジー	2011年12月	SCM	在庫投資会議で１００億円分を圧縮　「何でも屋」ＳＣＭ部がムダの芽摘む	日本水産はグローバルな供給網構築を進める一方、在庫の膨張に悩んでいた。品切れを恐れ過剰発注しがちな事業部門に経営トップが働きかけ、100億円以上の在庫圧縮に成功。	SCM部や経営トップからの在庫削減指示があっても、トータルで見るとなかなか大きな圧縮には至らなかった。そこで、2009年4月から月2回の「在庫投資会議」を開催。各事業部の担当者が集まって直近1カ月の実績と計画との差をチェックし、3カ月先の需給を予測する。
ミツカン	食品	加工食品	日経情報ストラテジー	2007年8月	BSC	シェアード・サービスにBSC導入　改善体質を組織に根付かせる	全国の間接業務をシェアード・サービスで集約したミツカンビジテックがまず取り組んだのがミツカン版ABC「タイムマネジメント」である。ただしタイムマネジメントは、「見える化」につながってもそれ自体が業務改善ではない。導入による効果は長く続くものではない。	内務・物流カンパニーの社員一人ひとりの仕事が、グループ全体の業績につながっているという意識を持たせる仕組み作りを練った。そこで行き着いたのがミツカン版バランス・スコアカード（BSC）「パフォーマンスマネジメント」である。経理部門を例に取ると、「財務の視点」は、ビジテックとグループ本社の両方の財務目標となる。「顧客の視点」は、財務目標の達成に大切な「決算の早期化の実現」「正しい財務表のアウトプット」である。具体的なKPIは、年次・月次の決算の短縮日数である。「業務プロセスの視点」では、「経費締め日変更件数」「振込み処理ミス件数」を掲げた。「学習と成長の視点」は「税理士試験・簿記試験の合格者数」「経理承認者会議・勉強会の開催数」など。
B-R サーティワン アイスクリーム	食品	菓子	日経情報ストラテジー	2009年1月	営業戦略	日本的FCモデルを徹底追求　店主とのきずな深め1000店達成へ	日本的FCモデルへの転換は2000年4月に実行された。それ以前は、自身で製造したアイスクリームをFC店に卸売りすることだけで稼ぐ、製造卸モデルだった。本部とFCオーナーとの交流を密にすると同時にロイヤルティー制度を導入することで、両者が一体となって店舗の業績を高めることに積極的に取り組む体制を指す。	新たなFCモデルでは、本部からFC店への製品の卸売価格を従来よりも31％引き下げ、その代わり店頭における売上高の5％をロイヤルティーとして、同じく3％を広告宣伝費として徴収する。本部は店舗に消費者の足を向かわせるような斬新な広告宣伝やキャンペーンを実践する責任が増す。新制度の契約条項の中には、店長研修への参加と、2年以内に店を改装することも盛り込んだ。店舗と本部の両方で「負の連鎖」が浮き彫りとなっていたからだ。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090406/327813/	日経MJ 2009/4/12「すくまず、成長に挑戦」あり。
カルビー	食品	菓子	日経情報ストラテジー	2008年9月	VOC	顧客の声の見える化だけでは不十分　声を掘り下げてこそ要望が分かる	同社は2004年に「VOC（ボイス・オブ・カスタマー）委員会」を社内で組織化し、お客様相談室を積極的に活用する方針を打ち出した。顧客一人ひとりの声に耳を傾け、要望を“見える化”して対応していくことが不可欠と判断したのだ。	オペレーターが的確に顧客の要望を引き出せる対応表の作成を目指した。 トヨタ流改善活動にヒントを得て「なぜなぜ5回」の手法を応用することにした。様々な問い合わせに対して丹念にこの作業を繰り返した。掘り下げた結果はロジックツリーにまとめた。見える化に加えて掘り下げに取り組んだおかげで、改善のヒントが続々とコールセンターから得られるようになった。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20110225/357677/	「なぜなぜ分析がお客様相談室の質を高めた」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/Watcher/20100520/348282/ も。
カルビー	食品	菓子	日経情報ストラテジー	2012年11月	流通	人気の“小売り工場”を全国展開　「外資提携」「上場」受け新事業	カルビーがビジネス領域を拡大している。異業種出身の松本晃が2009年、会長に就任後、全社員から新規事業アイデアを募集したところ、街中で販売業務に乗り出す案が多く出され、実現に動き出した。	会長から指名された特命リーダーがポテトチップスの商品開発経験を生かし、直営の物販店「カルビープラス」を2011年末に東京・原宿にオープンさせた。コンセプトは気軽に工場見学できる店。		「店頭商品鮮度に基づくマーケティング資料の作成システム」（特許4290373）が成立。日経産業新聞2009/5/28「スナック菓子も鮮度が命　カルビーにみるサプライチェーン改革」あり。日経情報ストラテジー 2005年9月号「企業理念「鮮度」を追求、BSCで経常が2年で8倍」、同2010年3月号と7月号、2007年10月にも記事あり。日経コンピュータ2006/12/25号「馬鈴薯の底力　カルビーの本業イノベーション戦略」もあり。
ネスレコンフェクショナリー	食品	菓子	日経情報ストラテジー	2009年7月	流通	予見力　「ルールオブザゲーム」を変える	食品業界では卸や小売りが一度仕入れた商品を返品することが長く慣習となってきた。販売機会の損失を嫌う小売りは多めに仕入れておき、POSシステムをにらみつつ、少し売れ行きが落ちると賞味期限がずっと先でも棚から撤去してしまう。卸を通じて戻ってきた商品を、同社はこれまで全品廃棄しており、その額は年間3億円。	「キットカット」などを販売するネスレコンフェクショナリーは返品を今後受け付けない。その代わり、卸には支援金を払い、ほかの小売りへ転売してもらう、と発表。メーカーが返品を受け付けなければ卸と小売りは正確な需要予測に基づいて発注するようになる。各社が協力してサプライチェーンの精度を高め、返品率を下げられたら、返品の運送や廃棄処分、返品を値引きして転売することによる損失などを減らせる。
江崎グリコ	食品	菓子	日経情報ストラテジー	2007年6月	流通	1個100円の「置き菓子」商法実現　捨てる発想でブルーオーシャンへ	10年越しで、既存の流通網に頼らない独自の販売経路構築に成功しつつある。オフィスで「置き菓子」を直販する「オフィスグリコ」である。オフィス内に薬箱のような箱を設置し、「ポッキー」などの菓子を入れておく。オフィスの従業員は、好きな時に箱から菓子を取って、100円玉を箱上部の貯金箱に入れる。グリコのスタッフが台車を押してオフィスを巡回し、代金回収と商品補充を行う。	テスト販売に3年間を費やし、単価の安い菓子の少量販売でも利益を出せるち密な物流・情報システムを確立。販売や物流など一連の業務プロセスをすべてグリコが自前で実行。スタッフの巡回時には、上・中・下段（各8個の菓子が入る）の各段の残数だけを携帯端末に入力。減った分は、携帯端末で指示される推奨商品を補充。リクエストカードに記入がある場合は、優先して補充。菓子については常に新しいものを食べたがる傾向があるため、年間52週分の商品配置計画を作り、3回の巡回で商品がすべて入れ替わるように指示。	http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090925/205540/	「商品ボックス管理装置、商品ボックス管理システムおよびプログラム」（特許3986057、特開2004-115256） という特許が成立。日経産業新聞2007/11/19によるとグリコはこの事業を強化する方針。2009年10月「仕入れ業務効率化 営業に割ける時間を増やす」http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20091006/338462/。日経BP「オフィスグリコ、カエルの集金箱の秘密」、http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120626/233836/。
江崎グリコ	食品	菓子	日経情報ストラテジー	2011年7月	品質管理	「２Ｓ・３定」の保全を品質特化で展開　設備停止を減らし、原料ロス率６割減	江崎グリコの生産子会社である関西グリコは2001年度にTPM活動を始めたが、最初の数年は成果を出せなかった。	改善の土壌作りをしたうえで、2006年度にTPM活動を再開。各職場では2S・3定に加え、異物混入といった品質リスクの洗い出しを始めた。現場での作業ルールを改めて設定し、決めた内容は活動掲示板で見える化。
江崎グリコ	食品	菓子	日経コンピュータ	2018/1/4	生産管理	１粒で２度おいしいＳＣＭ変革　適正在庫と廃棄ロス削減を両立	「グローバル企業として国内外の競合メーカーと戦うには、モノ作りをさらに強化していく必要がある」。現在、SCM業務を変革するプロジェクトを進めている。	SCM変革プロジェクトによって、「1粒で2度おいしい」効果を狙う。第一の効果はサプライチェーン全体にわたる在庫の適正化。もう1つのおいしい効果は、生産現場の見える化による廃棄ロスの削減である。
フードリンク	食品	精肉	ＩＴ Ｌｅａｄｅｒｓ	2009/3/16	SCM	生産量が不規則な鶏肉の安定供給に向け、6カ月でSCMシステムを本格稼働	全国にある300以上の鶏肉の生産者と11カ所のカット工場、10カ所の配送拠点、そして全国各地にある1100店舗以上のフライドチキンの店舗を結んで、鶏肉の流通をつかさどる。	フライドチキンのチェーン本部から受けた注文をシステムに入力し、得意先マスターに設定したルールに従い、配送のシミュレーション。過不足がある場合は、Excelにシミュレーション結果を取り込んで、人手で調整。それをシステムに入力し直して最適な手配が可能かどうかを確認。	http://it.impressbm.co.jp/e/2009/03/16/619
ロック・フィールド	食品	惣菜	日経情報ストラテジー	2007年9月	生産管理	総菜工場にトヨタ生産方式導入　JITの実現で鮮度と廃棄を改善	創業社長の岩田弘三はこれまで、独自の「製販一貫モデル」に磨きをかけることで商品の鮮度を向上させてきた。そこで岩田は1990年代後半から社外に目を向けて、自己流のSCMを抜本的に見直す決断を下す。キーワードは「ジャスト・イン・タイム（JIT）」だ。その手本として目をつけたのがトヨタ自動車だった。	トヨタ生産方式の基本である「後工程引き取り」だ。「一番の後工程であるトラックの出発時間に従って、前工程のスケジュールを組んでいく」ことで、従来とは逆の流れであるプル型生産を現場に根づかせようとした。そのうえで、小ロットで小刻みに何度も同じ商品を生産するオペレーションを徹底し、店舗によっては1日2～3回に分けて作り立ての商品を運ぶ多回配送を実現すれば、常に店頭での鮮度が保たれると考えた。	http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090625/198526/	日経情報ストラテジー 2003年11月「鮮度アップ狙って物流体制を刷新」あり。日経情報ストラテジー2004年3月号, P.34-36 にもあり（トヨタ流企業改革）。日経ビジネス 2006年12月18日号に社長のインタビュー記事あり。
旭酒造	食品	日本酒	日経コンピュータ	2015/2/19	生産管理	最高の酒に杜氏はいらない　「獺祭」支えるＩＴの技	過疎の集落で酒造りを営む山口県内で4番手の酒蔵だった。地元にとどまり他の酒蔵と同じことをやっていてはジリ貧になる。大吟醸酒に特化し広い市場を求めて東京や海外に出て行くのは必然だった。	杜氏に去られて、大胆な改革に踏み切る。酒造りの全行程で詳細なデータを取り、検査室のパソコンに蓄積して分析することで、酒造りの最適解を見つけ出してきた。獺祭の製造工程も従来の酒造りとは程遠い。徹底したデータ管理によって造られている。	http://www.nikkei.com/article/DGXMZO83592100U5A220C1000000/
小岩井乳業	食品	乳製品	日経情報ストラテジー	2015年7月	ワークスタイル	ｉＰａｄに意外な“使いにくさ”　クラウドで解消、１００人がテレワーク	2010年に新型インフルエンザが流行したことをきっかけにテレワーク環境を導入。出社できない状況になっても業務を継続できるようにするためだ。ただし当時は部門長やリーダーなどの利用にとどめていた。このテレワーク環境が社内の注目を集めたのは、2011年の東日本大震災だった。停電や交通機関の休止などで、出社できない社員が続出するなか、テレワーク環境を使うことで、商品の供給責任を果たすことができた。	さらに2014年4月にiPadを導入し、社外からリモートデスクトップを使って仕事をするワークスタイル変革をさらに推進しようとした。しかし、iPad標準のソフトキーボードは使いにくい、という課題が見えてきた。そこでテレワーク環境の見直しに着手。iPadでも入力しやすい手段を探した。その結果、米スプラッシュトップのクラウドサービスの採用に至った。
山崎製パン	食品	パン	日経情報ストラテジー	2015年5月	SOA	ＣＩＯとビッグデータ　リスクを覚悟、ＳＯＡで挑戦心を醸成	1つのラインで複数の商品を作るので、最初に注文が確定したものは出荷時刻に間に合いますが、受注時刻が遅いものは間に合いません。そこで、今までは需要を予測して見込み生産していたのですが、これではどうしても廃棄ロスが発生してしまいます。	新基幹システムでは、「SOA（サービス指向アーキテクチャー）」を取り入れました。OS（基本ソフト）を「リナックス」に変え、データ形式も「XML」に統一しました。新システムではデータを集中処理して、全工場に対して一斉に製造指示が出せるようになりました。
アサヒビール	食品	ビール	日経情報ストラテジー	2010年3月	人材管理	マネジャーの育成力伸ばしＯＪＴ強化販促計画の実施率が７ポイント上昇	ビールなど酒類の営業にかかわるのは約800人。これらの社員が日々、スーパーなど小売りの店頭を回訪し、売り場作りや商品の陳列、キャンペーンなどの販促支援を行っている。酒類市場全体が縮小傾向にあるなかで、店舗との結び付きを強めることは急務。そのためにはマネジャーがMSやFPを育成する能力を強化する必要があると考えた。	2009年9月、組織改革に踏み切った。全国のMSやFPを統括するマネジャーを、従来の11人から28人に増員し、店舗訪問への同行などOJTを徹底して、スタッフ育成の体制を強化した。こうした取り組みによって、3カ月後には、本部で企画した販促計画が店舗で実施される率は、49％から56％に向上。主力商品の「スーパードライ」の店頭カバー率も2ポイントアップ。		日経BPの記事「ドライゼロ　ヒット支えた社内コンペ　 BIツールで顧客の声を徹底分析」http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20120502/394542/。日経情報ストラテジー 2005年1月「ルートセールス強化にSFA。小売店の好感度を上げる」。オンデマンド型販促品システムの事例記事（NEC）http://www.sw.nec.co.jp/library/jirei/asb/gaiyo.html。Unisysユーザ事例 2006/12/4「経営方針を現場へ迅速に伝達する利便性と視認性の高い新ポータルシステムを構築」http://www.unisys.co.jp/club/jirei/asahibeer/。原価計算システムについては富士通の導入事例レポート、http://jad.fujitsu.com/adver/produce/report/case_28/、あり。
キリンビール	食品	ビール	日経ビジネス	2018/12/24	マーケティング	「本麒麟」はなぜ売れた	3月に発売した第三のビール「本麒麟」が大ヒット。主力ビールの「一番搾り」も堅調だ。	これまで「聖域」扱いだったマーケティング部の大改革が功を奏していた。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/15/257889/121700143/
キリンビール	食品	ビール	日経情報ストラテジー	2012年5月	BCP	震災の教訓から「使えるプラン」作成　激変する需給に専門組織が対処	仙台工場は東北6県と新潟の一部に商品を供給する基幹工場。仙台港は目と鼻の先に位置し、震災から約1時間後には数mの津波に飲まれ、タンクが倒壊。キリンは復旧費用に約61億円を投じ、仙台工場を立て直した。復旧作業と並行して、キリンはBCPの見直しに着手。	東日本大震災を機にBCPを作り直した。新たなBCPには、災害時の急な需給変動に対処する組織を対策本部とは別に置くと明記。大きな被害を受けた宮城県の仙台工場では、復旧作業で生まれた活発な組織間コミュニケーションを持続させる取り組みも進む。
キリンビール	食品	ビール	日経コンピュータ	2018/5/10	流通	画像解析で「魅惑」の棚割り　認識率９割超え、小売店を攻める	棚割り作成に1時間以上かかり、提案の質にも限界があった。	小売店の「棚割り」のデータを自動作成するシステムを導入。認識精度を9割以上に高めた。データ分析で提案力を高め、棚割りを担う主幹企業の座を死守・拡大する。
サッポロビール	食品	ビール	ＣＩＯ	2008年4月	情報分析	社員自らがデータを業務に生かす	1996年に、出荷データを分析するためのリポーティング・ツールを導入し、次いで、2000年に、データ・ウェアハウスとOLAPツールから成る管理会計システムを構築。2004年以降は、多次元分析ツールやリポーティング・ツールの全社展開を進め、その後、各部門のニーズに合わせてきめ細かく対応するなど普及に努めた。	2007年までに全社的にBIツールの統合・整備を完了し、エンドユーザー自身の手でデータ分析を行うことのできる「統合情報活用基盤」の構築を終えた。自社の出荷データに基づいた販売動向分析を行うとともに、特約店から提供してもらう実販データや、販売店から提供してもらうPOSデータなどを分析し、売上げや経費を実態に近いかたちで「可視化」していくことに取り組んだ。		NECの事例紹介もあり、http://www.nec.co.jp/library/jirei/sapporobeer/。
サッポロホールディングス	食品	ビール	日経コンピュータ	2020/5/28	物流	グループ３社で物流業務を統一　需要予測を起点に計画を自動立	商品供給は各担当者がExcelを使って独自のノウハウで計画していた。サッポロHD傘下の3社がキヤノンITSと共同で物流業務の流れを統一する業務標準化に取り組み、システムを構築。	SCPシステムは、ビールなどの酒類や飲料、食品といった多様な商品について、需要予測から生産計画、供給補充計画までを網羅するグループ共通システム。商品需要に関する情報を、物流の協力会社にも共有できるようにした。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/052100052/
ハーバーハウス	飲食店	居酒屋	日経BP ITpro 事例データベース	2009/6/17	BSC	顧客の感動度をミステリーショッパーが数値化　現場のサービス改善活動を促進する効果も	「外食産業への参入に当たり、『顧客に驚きや感動を与える』ことで他の居酒屋との差異化を図った」と高橋拓也副社長は話す。ミステリーショッピングを導入した当初は、家族連れの顧客が、子供にどのような対応を望んでいるかの調査を目的としていたが、「『顧客の感動』という中核コンセプトの実現度を測ることにも使えないかと考えるようになった」	ミステリーショッピンングリサーチを利用して、顧客の印象に強く残るサービスの実行度をKPIとして設定し、定量的に把握する。現場ではこのデータを基に、サービス拡充策を考案する改善活動に取り組み、全店舗で共有する。多人数が集まる宴会のリピート率を増やすための「宴会カルテ」も。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090615/331900/
トリドール（丸亀製麺）	飲食店	うどん専門店	日経情報ストラテジー	2016年3月	KM	社内SNSで「報・連・相」を効率化、会議もゼロ	従来の対面以外でのコミュニケーション手段は、電子メールが中心だった。管理職が使うメールソフトの受信トレイは、各店舗からの報告や部下から寄せられる報告や連絡、相談などのメールでいっぱいになっていた。そのため管理職は、メールで受けた「報・連・相」情報の整理に追われがち。	報・連・相の効率向上を狙い、社内SNSを導入した。「利用し始めてからは、社内の情報共有スピードが格段に上がった」。社内に散在する業務ノウハウの共有も進む。トリドールでは、店舗スタッフの清掃スキルを高めるため、社内SNSを生かしている。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/column/16/040600079/040600001/
あきんどスシロー	飲食店	寿司	日経情報ストラテジー	2011年2月	情報分析	「デジタル７割」で経営　原価率５０％をＩＴで下支え	投資ファンド傘下となった3年前から、分析や予測に基づく経営の強化を図ってきた。提供する商品ごとの単品管理などでITを活用。同業他社よりも高い原価率50％でも利益を出せる仕組みを築いて顧客満足度を高め、業績を伸ばしている。	「カルガモ方式によってすべての商品（ネタ）ごとに売れた枚数が分かり、単品管理ができます。そうしてデータを集めることで、売れる商品を早い段階で投入したり、この商品はある程度お客様の数が増えてから流したりといった対応ができるようになります。こうした分析にさらに磨きをかけて、作りたてのおいしい商品を提供し、廃棄を少なくする精度をもっと高めていこうとしています。」		日経MJ2010/8/20 1面「回転ずし3強、己の道を開く　あきんどスシロー＝質」。「強さの研究  新鮮さ支える高効率」日経ビジネス2011年12月12日号もあり。
あきんどスシロー	飲食店	寿司	日経情報ストラテジー	2013年9月	情報分析	好みのネタがいつも目の前に　食欲をデータ分析、１５分後まで予測	スシローのおいしさと安さを支えるのがIT。2002年に全店に導入した「回転すし総合管理システム」が代表例。需要予測から供給指示、寿司の鮮度管理まで、回転寿司のあらゆる業務を支援。	目玉は、顧客の食欲を読む需要予測。イートインに限っても年間10億件ほど、累計では40億件に達する販売ビッグデータを分析し、スシローが独自に顧客の食欲を指数化した「喫食パワー」を見極め、需要を先読み。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/column/14/090300056/090300001/	AWSを利用「すしクラウド」、https://aws.amazon.com/jp/solutions/case-studies/akindo-sushiro/
あきんどスシロー	飲食店	寿司	日経コンピュータ	2019/7/25	人工知能	「ＯＫグーグル」で来店予約　客目線で回し続けるシステム改善	「長い待ち時間はどのお客さまでも嫌なもの。無駄に待たせず、利便性を高めることで、ほかの外食企業との差異化につなげる」。	Googleアシスタントを使って声で予約できる手段を提供。2019年5月13日、ほぼ全店に当たる約520店でAI相手にいつでも好きなときに声だけで来店予約できる無人システムを稼働させた。競業の外食企業に対していち早く差別化を図れた。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/071600036/	日経コンピュータ 2020/04/02「インタビュー　スシローグローバルホールディングス　社長　ＣＥＯ　水留浩一氏　デジタル活用で無駄を徹底排除」
くら寿司	飲食店	寿司	日経ビジネス	2020/4/20	店舗運営	インタビュー　危機への備え、試される時	我々の業界は科学の領域が足りないのでは。レストランは店舗規模で利益が出るか出ないかが決まる。アイテム数を増やせば厨房も広くなり、店は大きくなる。そして大きくなるほど機械の力が必要になるんです。	平均月商、回転ずしは悪くても2000万円くらいあります。店舗の規模もありますけど、何十種類というアイテムを同時にベルト上で流す効果もあるんですよ。それを実現するのが技術。基準をつくっています。5分間で30種類の商品を流す。それを本部でチェックするシステムがあります。		日経情報ストラテジー 2010年2月「廃棄率へのこだわりが成長の源泉に」、日経情報ストラテジー 2003年2月号「2次元バーコードで年5億円浮かせる」あり
王将フードサービス	飲食店	中華	日経情報ストラテジー	2010年2月	人材管理	「餃子の王将」に全社の思いを集中　“個店”の徹底で日常に入り込む	2000年4月に、当時の年商を約2割も上回る470億円もの有利子負債を抱えていた。大東は2年近くかけて財務の健全化に取り組みながら、成長戦略を模索。急速な多店舗化・多業態化で「餃子の王将」の魅力が薄まっていると判断し、原点回帰を目指すことにした。	店長の力量とやる気によって店の業績を短期間で大きく向上させられる。店長の育成にも最低5年はかけるようにした。個店経営を重視する『餃子の王将』では知識も経験も積まないと部下に的確な指示や注意ができず、店長は務まらない。さらに2006年ごろから、店長のやる気をより一層高める仕組みとして、月例の報奨金制度も強化した。人間力ある「背広の似合う店長」を育成へ。		日経情報ストラテジー2010年12月号「王将フードサービス　店長が現場改革の原動力」もあり。
幸楽苑ホールディングス	飲食店	中華	日経コンピュータ	2019/10/17	業務改革	外食もデジタルが競争源に　3つの「レス」で事業を改革	2016年に異物混入事故を起こしてからイメージが悪化して、2018年3月期は赤字決算を招きました。そこでテレビCMやSNSを組み合わせてイメージ回復を図りました。	SNSアカウントを効率よく運用するため、社内の体制も見直しました。IT活用を通じてペーパーレス、ヒューマンレス、キャッシュレスという3つのレスに取り組みます。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600001/100800044/
日本ケンタッキー・フライド・チキン	飲食店	ファーストフード	日経情報ストラテジー	2010年4月	VOC	「顧客の声」と改善策をウェブで共有　閲覧率は1.6倍、苦情対応が迅速化	KFCの好調を支える柱の1つが、顧客の声の活用への取り組み。毎月2500件程度の顧客の声が、KFC本社にあるお客様サービス係に寄せられる。こうして寄せられた顧客の声は「経営資源の1つだ」。この考えの下、KFCは顧客の声への対応スピードを上げ、改善事例を社内で共有する仕組みを5年かけて作り上げた。	「顧客の声」を共有し、改善に生かす活動を進めている。2003年と2008年に情報システムを導入し、週3回だった顧客の声の回覧頻度を日次とした。似たような苦情の情報や対応を部門横断で共有し、顧客対応のスピードアップにつなげている。
日本サブウェイ	飲食店	ファーストフード	日経情報ストラテジー	2014年10月	BSC	現場任せの独自分析で混乱 全社統一KPIで一丸となる	MCによって言うことが変わるので、店舗の混乱を招いた。また、各MCや店舗が独自の戦略で動くと、本部が重点施策やキャンペーンを打ち出しても、なかなか全店舗で足並みがそろわないといった問題もあった。	そこで、全社共通KPIを導入。店舗やMCの業績を評価する基準を統一することで、全店舗を横並びで比較可能にした。設定したのが7つのKPI。売上高や利益といった最終業績指標だけでなく、商品の併売率や1回当たりの購入金額などの指標も採用。店舗やMCの評価は、これらKPIに重み付けをして算出。		NTTソフトウェアのcase studyあり、https://www.ntts.co.jp/case/subway/pdf/case_subway.pdf。
マクドナルド	飲食店	ファーストフード	日経デジタルマーケティング	2017年6月	情報分析	マクドナルド､秘策なき復活	2014～2015年にかけて食の安全にかかわるトラブルに見舞われ低迷したマクドナルドだが、急回復を支えた要因としてSNSやスマートフォン向けアプリをはじめとするデジタルツール・メディアが果たした役割は大きい。	マクドナルドの取り組みを、不祥事からの信頼回復を図る初期の段階、イメージがネガティブからポジティブに変わりつつある転換の段階、昨年半ばからの攻勢の段階の3段階に分けてみていこう。	http://business.nikkeibp.co.jp/atcldmg/15/132287/052200322/
マクドナルド	飲食店	ファーストフード	日経情報ストラテジー	2008年2月	業務改革	徹底検証！日本マクドナルドの現場改革力	原田社長は1997～2003年までの7年間の業績低迷の原因を洗い出し、課題を4つに絞った。（1）QSCの低下、（2）メニューやマーケティング、店舗展開の混乱と迷走、（3）成長に向けた投資の欠如、（4）日本マクドナルド独自の強さの減少。	原田社長が出した結論は強さの原点に立ち戻ること。顧客の再来店（リピート）を促すものはQSCであり、QSC以外はあり得ない。QSCを向上させるのに秘策はない。現場での地道な活動の積み重ねが結果を生む。原田社長が社員や店員の意識と動きを変えるために決断した施策が2つある。1つはMFYを全店に半年で導入したこと。もう1つはハンバーガー大学の教育プログラムを一新したこと。		日経情報ストラテジー 2009年04月号に「主張するＣＩＯ　日本マクドナルド前田信一氏　機会ロス削減で最高益３８００“工場”と１６万人をＩＴで支える」あり。日経ビジネス 2009年05月11日号に「原田　泳幸　CEO　甘えを断つ一志貫徹」あり。
モスフード	飲食店	ファーストフード	日経情報ストラテジー	2006年5月	SCM	情報共有で取引先の在庫2割削減　トレーサビリティーで食の安全確保	キャンペーン商品や新商品の投入時は先の売れ行きが読みにくいため、メーカーでの生産が遅れて店頭で品切れを起こしたり、逆に作り過ぎて物流センターで在庫が過剰になったりということが多々あった。	「Mos－Nile（モス・ナイル）」と呼ぶ生産管理システムで、インターネットを利用してモスの本部と13カ所の物流センター、57社の取引先を結び、商品の発注や納入情報を共通のデータベースで管理。このシステムを通じて取引先が、モスの物流センターの在庫や各店舗の販売／在庫、今後の需要予測などの情報を参照できる。この情報を参考に取引先が生産や調達計画を調整することを狙った。トレーサビリティー情報の管理も。		日経MJ 2006/11/27にも、アレルギー情報提供の記事あり。
サイゼリヤ	飲食店	ファミレス	日経情報ストラテジー	2010年4月	品質管理	改善を現場に任せるな　科学的分析で生産性向上	既存店売上高が前年同期比110％を上回るなど、この不況下で外食業界の「勝ち組」と目されるファミリーレストランチェーンのサイゼリヤ。好調の一因である低価格路線の背景には、生産性向上への徹底した取り組みがある。	何を重視しているかといえば労働生産性で、それだけしか言わない会社。目標は人時生産性6000円です。外食産業は一般に3000円くらいで、うちは全店平均が直近で4000円を少し超えた程度。もっと生産性を高める必要があります。ただし、生産現場のTPM活動では必ず生産フロー全体を把握した技術者が入って指導しているように、サービス産業の場合でも科学的に分析して対策を打つ際にはきちんとした指導者が必要。		ダイヤモンドオンラインにもインタビューあり、http://diamond.jp/series/dw_company/10025/。生産・物流改革に関する記事あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20091021/339213/。ユニシスの事例「経営状況を多面的・網羅的に分析できるDWH」あり、http://www.unisys.co.jp/club/jirei/saizeriya/。日経MJ 2011/8/26「サイゼリヤ 仮説・検証経営」。
すかいらーく	飲食店	ファミレス	日経情報ストラテジー	2016年3月	情報分析	再生経て、データ重視する風土へ　事実を「曲げない」組織を作る	主要顧客はファミリーではなくシニアになっています。ファミレス業態がここに来て復活しているのは、ターゲット顧客層を見直したからです。この3年間はシニア層を重視した戦略が当たりましたが、今後もこのままでいけるとは限りません。	データとロジックを重視する風土を定着させ、メニュー開発や販促で成果を上げる。次の戦略を考えるうえでは、データが必要です。限られた店舗で実験し、効果を検証するというサイクルを常に繰り返しています。
ロイヤルHD	飲食店	ファミレス	日経情報ストラテジー	2015年5月	会計	事業買収で会計業務が複雑に　ルール洗い出して自動化	企業の買収や統合戦略を強みとするロイヤルホールディングスだが、変化し続ける組織に業務処理を対応させていくのは容易ではない。そのしわ寄せを被っていたのが経理部門だった。	2012年に財務会計システムの更改に着手。基幹システム、自動仕訳システム、財務会計システムを連携し、人手を介さずに自動的にデータがシステム間を行き来するようにする。さらに自動仕訳システムにはBPMツールを導入。データの変換ルールをツールに埋め込んで、変換ツールを使わなくても済むようにしようと考えた。8カ月に及ぶ取り組みで、データ変換の頻度やルールを洗い出した。
ロイヤルHD	飲食店	ファミレス	日経コンピュータ	2018/10/25	業務改革	フードテック　フルコースのＩＴ活用　ロイヤルが描く未来	「フルコース」のIT活用に挑んでいる。客の満足度を高め、店員が働きやすくして会社の成長につなげる狙いだ。	新たに開業した「GATHERING　TABLE　PANTRY　馬喰町店」。R＆D拠点と位置づけ、ロイヤルHDがオープンした外食店である。ITを駆使して生み出した調理場と人員の余力を、食事と接客サービスの品質向上に活用する。		同じ号に、〔インタビュー〕ロイヤルホールディングス　社長兼ＣＯＯ（最高執行責任者）黒須　康宏　氏　現金お断りに秘めた思い　ＡＩ時代、人は「感情労働」で勝負。
がんこフードサービス	飲食店	和食	日経情報ストラテジー	2014年6月	業務改革	さらば、真心オンリーの接客スタイル−“仲居センサー”で和食店を変革	サービス業では、顧客の評価に直結する接客の善しあしが、現場スタッフの経験や気配りで決まりがち。そんな属人化している接客現場にセンサーを導入し、変革を進めている。	顧客が望む十分な接客ができているのか。それをつかむため“仲居さん”にセンサーを付け、行動を分析。おもてなしのレベルを高め、夜間の注文件数を4割伸ばすことに成功。	http://www.nikkei.com/article/DGXNASFK2500K_V20C14A6000000/	「飲食業の生産性をビッグデータで改善」（http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20130308/461884/）という記事あり。日経産業新聞2016/3/29「異端力」の記事あり。
ＪＭ（なおしや又兵衛）	建設	修繕	日経情報ストラテジー	2008年7月	工程管理	ゼネコン発、単価１０万の新事業　セブンやユニクロも頼る修繕力	ビルや店舗などの修繕サービスを手がける「なおしや又兵衛」が急成長している。2000年に準大手ゼネコン、前田建設工業の社内ベンチャー事業としてスタート。積極的なIT投資の負担に耐え、2006年3月期から黒字化した。	カメラ付き携帯電話を使って修繕作業の工程を“見える化”し、生産性を向上。セブン-イレブン・ジャパンのコンビニエンスストアやユニクロのほぼ全店で、日常的な修繕を一手に引き受けていることでも知られる。最近では、全国の約3000のセブン店舗へのフライヤー（揚げ物調理器）導入工事を一気に進めた。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20081008/316390/	日経情報ストラテジー 2004年9月「前田建設工業、ゼネコンのイメージ壊す小口事業」あり。日経ビジネスオンラインの解説「ゼネコン発ベンチャーが小口修繕サービスで成長」あり、http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20071120/141142/。「認証画像付き報告書作成システム」（特許4264955）と、「建物管理システム」（特許4556213）が成立。
大林組	建設	ゼネコン	ＣＩＯ	2008年1月	KM	“リアル＆バーチャル”での情報共有が建設プロジェクトを成功に導く	建造物の品質や作業の安全性を確保するという建設業の“基本”に立ち返り、それらを達成するための体制づくりに取り組んでいるのが建設大手の大林組だ。	「OC-COMET」と呼ばれるネットワーク・サービスでは、大林組だけでなく、建設プロジェクトにかかわるグループ会社やパートナー（発注者、設計事務所、協力会社など）が、会社ごとに用意されたメニュー画面から、見積データやCADデータを参照したり、工事写真や設計図面などをアップロード／ダウンロードしたりすることができる。
竹中工務店	建設	ゼネコン	日経情報ストラテジー	2014年9月	業務改革	３２００台のスマデバで働き方変革　現場を“実況”、作業を２日短縮	建設業界における人手不足は深刻。このため、総合建設会社（ゼネコン）にとって、自社だけでなく協力会社も含めた業務効率化は待ったなしの状況。そこで、2014年から、「竹中スマートワーク」というITを活用した働き方変革を進めている。	営業・設計・施工部門を中心に約3200台のタブレットとスマートフォンを導入。業務効率を高め、コミュニケーションを促進している。タブレットの動画撮影機能を活用し、作業日数を2日短縮した現場もある。
竹中工務店	建設	ゼネコン	日経情報ストラテジー	2015年5月	モバイル	現場に同行！竹中工務店のタブレット達人　カメラも駆使し、その場で任務完了	それまでは、設計図や工程表、現場の決まりごとを細かく規定した「設計・施工規準」といった分厚い紙の資料を、必要に応じて持ち歩かなければいけなかった。時には、数kgにもなるファイルを脇に抱え、不安定な足場を歩き回っていた。	日々現場に立つ社員にとって、タブレットの持ち運びやすさは極めて大きな導入メリットといえる。いつでも仕事ができる「どこでもオフィス」というメリットに加えて、施工現場では最も重視される「安全第一」の要件を満たすからだ。
三井住友建設	建設	ゼネコン	日経BP ITpro 事例データベース	2009/4/21	SCM	SCMツールで搬入作業をJIT化　高層マンション躯体工事の生産性を5割増	建築現場の生産性を高めてきた一方、新たにボトルネックとして浮上してきたのが資材の搬入作業である。大量かつ大型の資材を高層階の工事現場に手際よく運び込むには、どの資材を何本搬入するといったスケジュールを分単位で組む必要がある。搬入が遅れたり、搬入の順序を誤ったりすれば、現場の生産性が大きく低下する。	超高層マンション「ブリリアマーレ有明タワー」の建築で、自社開発した施工管理ツール「Foreman.net（フォアマン・ドット・ネット）」を初めて稼働させた。同ツールを活用して建築資材をジャスト・イン・タイム（JIT）で搬入することによって、柱や梁などの躯体を構築する現場作業の滞留を防止。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090416/328574/	フォアマンのサイトは、http://foreman.smcon.co.jp/pms/
竹中工務店	建設	ゼネコン	Microsoft導入事例	2018/9/27	人工知能	Azure Machine Learning サービスによって、施工管理の作業時間を短縮させる AI を開発	慢性的な人手不足に悩まされる中にあっては、1 人あたりの生産性を飛躍的に高めることが不可欠となります。	2017 年に、クラウドと AI 技術を駆使した「施工管理作業の自動化」について、検証をスタート。翌年 6 月からはじまる建設現場に新システムを試験導入。	https://customers.microsoft.com/ja-jp/story/takenaka-azure-machine-learning-japan-jp
ラックランド	建設	店舗設計	日経情報ストラテジー	2017年7月	業務改革	ＩＴで入力の手間や場所の制約はなくせる、“研究成果”で業務改善	店舗設計がはかどる落ち着いた雰囲気のオフィスや、働きやすい人事制度の整備。働き方改革では定石と言える施策に加え、ラックランドは、ITを積極活用して仕事の効率化を図る。	社内ルールなどの情報共有や会議でも電子化が進む。ITによる効率化にとどまらず、仕事の流れや作業そのものの見直しにも踏み込む。
福田道路	建設	道路	ＮＥＣ事例紹介	2018/9/27	人工知能	新潟発　舗装道路の損傷をAIで判定　点検コストを大幅削減	道路網。その8割以上を市町村が管理しているが、人員や予算不足で十分なメンテナンスが進んでいないのが実情だ。	そんな中、福田道路がAI（人工知能）によって低費用で効率的に舗装道路の点検ができるシステムの運用を始めた。走行する車から撮影した路面の映像をAIで解析して、ひび割れやわだち掘れなどの道路の損傷をチェック。	https://wisdom.nec.com/ja/collaboration/2018092701/index.html
アキュラホーム	建設	ハウスメーカー	日経ビジネス	2009/4/20	流通	大工の改善力「550万円住宅」	モデルハウスが公開され、2階建ての1LDKで550万円から、という安さが注目を集めた。平屋タイプと2階建てタイプがあり、1坪当たりの単価はそれぞれ約37万円、約30万円。ものによっては半値以下。	同社の住宅には、コスト削減の細かい工夫が随所に盛り込まれている。 「大工の『手間賃（日当）』を削るのではなく、大工の『手間』を削る。一つひとつは小さな工夫に過ぎないかもしれないが、結集すれば大きなコストダウンが見込める」。実際、新すまい55では、これまで90日かかっていた工期を45日まで短縮。 建材のジャストインタイム納入も。
積水ハウス	建設	ハウスメーカー	日経ビッグデータ	2015年12月	生産管理	データ活用先進企業ランキング、２部門１位の積水ハウスは全社でデータ共有	同社が顧客の建設現場で使う鉄骨や外壁などは、邸ごとに異なる。量産品のように見えるが、構造やボルトの位置などは邸ごとのカスタマイズ品であり、設計データはまさにビッグデータである。	新しいシステムによって、顧客に提案する際に設計の詳細データまで反映させることが可能となり、価格や納期を高い精度で提示できるようになった。その一方で、生産や開発部門では提案段階など最前線の情報を把握できるようになり、調達や開発業務に活用できる体制が整った。	http://www.nikkei.com/article/DGXMZO95373130R21C15A2000000/
積水化学工業	建設	ハウスメーカー	日経BP ITpro 事例データベース	2007/4/4	モバイル	リフォーム提案の営業ツール構築，携帯電話活用で顧客を知り尽くす	リフォーム部門であるセキスイファミエス。全国に1000人以上の営業担当者を抱え，同社の「セキスイハイム」ブランドの住宅約40万世帯を対象に，リフォーム関連事業を推進する。営業担当者の営業スキルでは、限られた訪問回数の中でどれだけ“勝率”を上げられるかがキーになる。そのためには「営業担当者がどれだけ顧客のことを知っているかが重要になる」。	営業担当者は，まず事務所のパソコンでその日の訪問スケジュールをチェックする。訪問の直前には，顧客の過去の訪問履歴や商談情報などをRsystemで確認。顧客のニーズに合ったリフォームを提案する。顧客訪問が終わると携帯電話機から商談の結果を逐一登録し，訪問記録をデータベースに残す。このようにして，Rsystemには毎月2万件近くの商談記録などが登録される。また，携帯電話はプレゼンテーション機器としても活用できるようにした。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20070328/266603/
積水化学工業	建設	ハウスメーカー	日経BP ITpro 事例データベース	2012/7/12	情報分析	HEMSで顧客の利用状況を800属性に分類	スマートハイム・ナビは2011年秋から運用を開始しているが、これまでは簡易なアドバイスにとどまっていた。契約する顧客の数が増え、HEMSのデータを相応に集積できたことによって機能強化が可能になった。	機能強化版では、家族構成、居住地域、空調や給湯にどんな設備を利用しているのかといった条件に基づいて顧客を800の属性に分類した。この属性と、平均的な使用電力量との比較などを組み合わせ、約3万パターンの省エネアドバイスのメッセージを作成。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20120709/407961/	「ビッグデータを活用して家庭の節電をサポート」、http://diamond.jp/articles/-/20721。「自社開発のシステム軸にグローバルＩＴの整備を進める」もあり、http://diamond.jp/articles/-/18864。
パナホーム	建設	ハウスメーカー	日経情報ストラテジー	2012年12月	SCM	職人を巻き込み、現場作業を標準化　住宅１棟当たり２００万円原価下げ	住宅建設は家電製品などとは違い、顧客の敷地や予算に応じて、極端にいえば全商品の仕様が異なる。しかも建築の現場は、施工会社の職人が担っている。その仕組みの良さを生かしながら、「SCM革新」に踏み切った。	住宅建設のSCM革新に乗り出し、1棟当たり200万円以上のコスト削減に成功した。住宅は規格品とは異なり千差万別。施工請負の職人も巻き込んで建築現場の作業標準書を作り、工事スケジュールを平準化。住宅の価格競争力を向上させた。
ミサワホーム東関東	建設	ハウスメーカー	日経BP ITpro 事例データベース	2009/9/8	人材管理	モデル支店で個人ノルマやめチーム制営業	従来の住宅販売会社では、一人ひとりの営業担当者が、見込み客の発掘から、商談、見積もり提出、成約まで包括的に担当する。給与や賞与の決定が個々の売上額に応じて決まる歩合型の報酬制度により、モチベーションを高めていた。	2006年からチーム制営業を導入するに当たり、見込み客の発掘、商談、見積もりなど各ステップで、手分けして商談を進める分業体制を支店長が考案した。若手は見込み客の発掘を中心に担当し、情報を5人のチームで共有。顧客の要望や商談の難易度に応じてそのつど、商談の担当者を決めていく。こうしてチーム全体で1件の顧客をフォロー。見込み客の情報をホワイトボードで見える化。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090903/336502/
住友林業	建設	ハウスメーカー	日経情報ストラテジー	2009年8月	SCM	ITと中継拠点を活用して“邸別配送”　現場への納品回数を3分の1に削減	国内住宅市場は成熟化が進んでいる。市場縮小を見越した業務改善はここ数年、住宅メーカーの重要課題となっている。住友林業が特に力を入れているのは物流改革だ。同社の住宅建築ではこれまで、必要な資材を資材メーカーから直接、建築現場に運び込ませていた。	住友林業は物流業者を組織化して全国31カ所の物流拠点を設立した。非効率だったサプライチェーンに中継拠点を設けることで、複数メーカーの資材を建築現場ごとにまとめて納品する“邸別配送”を実現。対象資材を運ぶトラックの現場入り回数は、1工事当たりで以前の3分の1となった。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100601/348714/	ＣＩＯ 2006年10月「 IT支出と効果の測定によって、コスト管理の適正化に取り組む」あり。
積水ハウス	建設	ハウスメーカー	日経コンピュータ	2019/1/10	ワークスタイル	ｉＰａｄ１万７千台を全社員が活用　アプリ内製、月１５時間残業減らす	課題は、出先で仕事をする機会が多い社員の業務効率化。	1万7000台のiPadを使い、社員の働き方改革を進めている。営業や施工の担当者は出先で活用、1カ月の平均残業時間を15時間減らした。	https://tech.nikkeibp.co.jp/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/122600024/
大和ハウス	建設	ハウスメーカー	ダイヤモンドオンライン	2010/11/5	研究開発管理	床下点検のモーグル、癒し系のパロ　大和ハウスがロボット事業に力を入れる訳	将来の少子高齢化を睨んだ多角化戦略の一環として、ロボット事業を展開。今後、ますます人口が減少するなかで新築住宅が先細りになるのは自明の理であるからだ。	自社開発した住宅床下点検ロボット「moogle（モーグル）」を運用開始。また、電子機器メーカーの知能システムが製造するセラピー用のアザラシ型「パロ」を販売開始。	http://diamond.jp/articles/-/9969	日経産業新聞2010/11/25にもmoogleに関する記事あり。
東急不動産	建設	マンション開発	Microsoft導入事例	2018/7/9	業務改革	顧客情報の共有と見える化を実現して不動産販売の接客品質を向上	4 つの住宅ブランドを展開していたが、2010年に基幹ブランド「BRANZ (ブランズ)」にブランドを集約。営業場面に置いても、よりホスピタリティの高い接客を行うことを重視。	顧客管理システムから基幹システムを見直し、接客の向上と共に業務の効率化も実現。Power BI を導入することで、これまで手で集計していた顧客分析や宣伝の費用対効果分析、管理会計上の指標集計などを自動化できるようになっている。	https://customers.microsoft.com/ja-jp/story/tokyu-land-dynamics-365-sales-power-bi-jp-japan
会宝産業	解体業	自動車中古部品	日経情報ストラテジー	2008年4月	品質管理	ＩＴで中古部品の品質を保証　値付けの透明化で信頼高める	同社は経験とノウハウを生かして海外向けの部品に品質を保証する仕組みを作ることを目指している。これまでは解体業者に海外からバイヤーが訪れて、欲しい部品を見つけてはその都度、価格交渉するのが一般的で、バイヤーは自分の目利きだけを頼りに、良い部品を探すしかなかった。	年間約400万台もの廃車が出る日本で、自動車解体業を正当な収益を上げられる事業にしようと取り組んできた。この考え方を自社で実践するために導入したのが、「KRAシステム」だ。車体まで履歴をさかのぼれるようにすることで、「高品質であるから高価」といった価格の透明性を確保できるのだ。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080702/309954/	日経ビジネス 2009/06/08号「隠れた世界企業　会宝産業　58カ国に中古エンジン売る」もあり。
ぐるなび	ネット	飲食店支援	日経情報ストラテジー	2010年2月	営業戦略	加盟店との「きずな」を見える化	およそ5万に上る加盟店は、毎月5万円以上を支払う正販促会員と、1万～5万円のビギナー会員に分かれる。同社は将来的に両者の合計を10万店にまで引き上げると同時に、正販促会員の比率を高めることで平均単価の向上も目論んでいる。そのためには、明日の優良顧客と位置付けているビギナー会員に、ぐるなびの機能を理解し、積極的に活用してもらうように働きかける必要がある。	ぐるなびは、同社のサイトに登録する加盟店との「きずな」の強弱を示すKPIを作り、関係強化に活用している。顧客との関係という、数値に置き換えるのが難しい定性的な要素を定量化した。「コミュニケーター」と呼ぶオペレーターと加盟店との「仲の良さ」をKPI化することにした。「プライベートからビジネスまで何でも話せる関係」という「最強」から、「嫌われている。電話をうっとうしがっている」の「最弱」まで、7つに分類した。		日経BP 事例「経営講座開講して加盟店から好評獲得　チーム営業とぐるなび大学の両輪で関係強化」も、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090806/335224/
オイシックス	ネット	通販	日経情報ストラテジー	2008年6月	EC	食の素人がＳＣＭで顧客と農家結ぶ安心・安全の高級野菜に絞り黒字化	2000年6月に、在庫管理や輸送が難しい有機野菜の販売を開始。これといったコネも無しに直接取引できる農家を探して産地を回り、ゼロから仕入れ先を開拓。創業2年目には物流業務を委託していた企業が経営破たんして、1週間でセンターを移設せざるを得なくなるという苦労も経験した。その後は食の安心・安全に対する消費者の関心の高まりに後押しされて業績が拡大。	鮮度を重視するため、野菜と果物は極力在庫を持たず、あってもセンターに1日留め置く程度。商品は注文から3～7日で各家庭に届けられる。野菜は注文が入った時点で農家にファクスで発注票が届き、その都度収穫された新鮮なものばかり。だから無駄が無く、廃棄も少ない。「食品は繰り返し買ってもらえることがビジネスとして何よりも大切だ」と考えている。だから、顧客の「リピート率」や「定期宅配サービスへの転換率」を重視。	http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20091001/206071/	「米国で成功しなかったビジネスモデルに挑戦　食材ネット通販オイシックスはなぜ急成長したか」、http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20081224/181234/。「農家からの納品物流を集約　仕入れ値2―3割削減し，価格に還元」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090803/334990/。
ゴルフダイジェスト・オンライン	ネット	通販	日経情報ストラテジー	2009年11月	EC	「好み」や「行動」を全方位で攻めよ　生活スタイル提案のワンストップ化図れ	GDOが好調な要因は、主要3サービスを強化し続け、それらの融合を推進してきた点にある。サイト内の動線も綿密に計算し、ファッション情報から販売ページへと自然に誘導する。ただし、石坂社長はネットビジネスだけで成長し続けられるとは考えていない。	ネットとリアルの垣根を取り払い、ゴルフを柱にした生活スタイルを横断的に提案することに注力している。企業はリアルとネットの両方の世界で生活するようになった消費者を全方位で徹底的に攻める必要がある。この全方位戦略こそ、こんな時代に「売る技術」の1つだといえる。
スタートトゥディ	ネット	通販	日経情報ストラテジー	2009年2月	業務改革	680ブランド束ね、100万人集客　物流とITの内製化の徹底が武器	スタートトゥデイのZOZORESORTは高感度を切り口にした総合ファッションサイトだ。前澤友作社長が高感度ファッションと見なした680のブランドの衣服やバッグなどを販売するZOZOTOWNをはじめ、全国の高感度ショップを検索できるサイト、若者のあこがれのファッション関係者のブログを集めたサイト、仮想マンションの体裁を取るSNSなどで構成。	前澤社長は「サイトのデザインやコンセプト、品ぞろえのセンスが受けて、高感度ファッション分野で独占的地位を築いている」と分析する。この戦略を支えるのが、情報システム業務と物流業務の内製化の徹底だ。「想像戦略室」が感度の高い人材を採用。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090304/325922/
スタートトゥデイ	ネット	通販	日経ビジネス	2012/5/28	ワークスタイル	働くのは6時間だけ	アパレル商材を2000年から販売し始め、この5年で売上高を5倍以上に押し上げた。取り扱う衣類や靴などをすべて独自の基準で採寸して検索の利便性を向上させたり、定価販売にこだわったりと、既存のアパレル販売の常識を打ち破る戦略で日本のアパレルEC業界を牽引してきた。	これまでの勤務時間は、午前8時30分から午後5時までで、1時間の食事休憩が含まれていた。これを4月以降、対応できる部署から順次、午前9時～午後3時の6時間勤務に変更。昼休憩はなく、みっちり6時間働くことになる。 同社には人事考課制度が存在しない。　「仕事」ではなく「自事」。同社には仕事の概念を「仕えること」ではなく「自然なこと」にしたいという思いがある。		経済界 2012/6/5「特集 ZOZOTOWNの秘密」あり。朝日新聞 2012/2/25 BE「フロントランナー 人気衣料通販サイトの立役者」あり。
ツタヤオンライン	ネット	通販	日経情報ストラテジー	2009年2月	VOC	ネット宅配レンタル事業が急成長　「青い封筒」で250万点を全国配送	前年比50％増を上回るペースで会員を増やし、定額制のビジネスモデルで着実に収益を上げる。ネットとリアルを併用する「過渡期ビジネス」は、店舗に来ない顧客を取り込んだ。成長の背景には、顧客の声の吸い上げと、巨大配送センターの効率運営があった。	カスタマーサービスは顧客ニーズを吸い上げ、定額会費制への不満をヒントに、付加的な新サービスを次々と開発し増収につなげた。一方で、コスト競争に打ち勝つためオペレーションの改善を重ねる。250万アイテムを確保した巨大配送センターを整備し、顧客から返品された商品を受け取り、その日のうちに別の顧客に貸し出すことで商品の回転を高める。	http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090904/204012/
ナビタイムジャパン	ネット	交通経路検索サービス	日経情報ストラテジー	2010年1月	研究開発管理	ITと足で探索精度を向上　目的地での消費の“つなぎ役”	携帯電話を使った経路探索サービスなどで約400万人の有料会員を獲得。これまで会員数が減少したことは一度もありません。最近では第3世代携帯の普及が行き渡ったことや、GPS機能搭載の機種が増えてきたこと、それからパケット定額制の加入率の増加という3つの要素がそろって利便性が高まり、さらに会員数が増えています。	雨の日の歩行ルートではたとえ遠回りになっても屋根があって濡れない道を通りたいとか、車いすやベビーカーの方は階段を避けられるルートを求めるといったことがあります。自分にとって本当にいいルートかどうかは人によって違うんですね。ですから、実社会のなかであるべき経路探索のアルゴリズムを追求してきて、それでだんだん改善されてきたと思っています。こういう改善はITに頼るだけでなく実際にそのルートを歩いたり、車で走ったりして確かめます。それとナビタイムの面白いところは、目的地に「ガンダム」と入れても出ることです。このようなデータはすべて社員が地道に改良しています。
ANAホールディングス	旅客	航空	日経コンピュータ	2018/10/11	デジタルトランスフォーメーション	全面デジタルで飛躍へ　ＡＮＡが目指す近未来	2022年度までの中期経営戦略で3本柱を打ち立てた。その1つが商品競争力の向上や働き方改革の推進を担う「オープンイノベーションとICT技術の活用」である。	この柱の下、現在10件以上のデジタル戦略プロジェクトを進めている。瞬間移動の仮想体験、乗ると元気になるヒコーキの開発、現場力を高めるRPAの導入、「ANA経済圏」の確立など。
全日本空輸	旅客	航空	日経情報ストラテジー	2015年5月	ワークスタイル	間接部門の“運航”をスムーズに　７つのＩＣＴで業務プロセスを改革	ANAは創業60周年の2012年、「強く生まれ変わる」を経営方針の1つに掲げた。それを受けて社内の業務プロセスの見直しに着手。特に重点を置いているのが、企画や国際提携などの仕事を担う、間接部門2600人のワークスタイル変革だ。	“いつでもどこでも仕事ができる環境”を作るため、2013年度から2014年度にかけて、最新のICTを次々導入。2013年春にはクラウドサービスを使って「電子文書管理システム」を構築し、それまで紙ベースだった社内決裁を電子化。同時期には、社内メールシステムを、グループウエア機能を備えるクラウドサービス「Google　Apps　for　Work」へ移行。
全日本空輸	旅客	航空	日経情報ストラテジー	2015年12月	業務改革	徹底図解！　ＡＮＡの「おもてなし分析」	東京大学と共同で、客室乗務員の「おもてなし」を分析している。「外国人の客室乗務員にANA流のサービスを体得させたり、将来は日本のおもてなしを“輸出”したりする」	分析は、ANA総合研究所の担当者と東大の原辰徳准教授の研究室が共同で実施した。産業技術総合研究所が開発した分析ツールを使い、ビーコンによる軌跡と東大生による観察メモを突き合わせて、客室乗務員の行動をひも解いていく。
全日本空輸	旅客	航空	日経コンピュータ	2019/5/2	デジタルトランスフォーメーション	ANAの挑戦−デジタル技術で機内・空港・社内の全てを変革	訪日外国人の増加などによりANAホールディングスの業績が好調だ。一方で、30年間変わらない仕事のやり方や猛追する競合への危機感も高まる。危機を乗り越え、成長を続けるため、デジタル変革に挑む。	デジタル技術の活用に乗り出した。機内・空港、接客・運搬、業務・サービス。対象は全ての職場の全業務だ。1000億円を投じクラウド環境を整備、データセンターやデータベースなどのIT基盤も刷新した。「お客様情報基盤プロジェクト」、「ミツバチワークショップ」のような進め方も。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/041800106/	日経コンピュータ 2016年10月13日号「社員3万6000人のスキル可視化　適材適所の“人財”配置構想を実現」。IT Leaders 2019/1/23「企業データ基盤はこう創る！─ANAの“顧客体験基盤”構築の要諦」https://it.impressbm.co.jp/articles/-/17328
全日本空輸	旅客	航空	ダイヤモンドオンライン	2012/5/1	クラウド	国際線予約システムを欧州系のクラウドに移行　ＩＴに競争優位性を求めず、「自前」から「利用」へ	国際線の予約システムを、スペイン企業のアマデウスＩＴグループが提供するクラウドサービスへ移行する。これにより年間約10億円のコスト削減効果を見込むが、その目的はコスト削減だけではない。	「旅客1人搭乗でいくら」という料金体系。日本を起点とした往復だけでなく、海外の空港を起点としたチケットも売っていかなくてはならない。そう考えると、欧州の共通システムであるアマデウスのクラウドサービスを導入することは、長期的にも大きなメリットがあると考えています。	http://diamond.jp/articles/-/17789	日経情報ストラテジー 2005年9月号「JALの国内線強化を受けて立つ」。日経情報ストラテジー 2003年6月「1便当たりの売上高を最大に  座席配分や運賃の自動最適化システム導入」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/members/NIS/JIREI/20030522/1/。日経産業新聞2011/11/4「業務システム間のデータ連携を実現するESBを導入」
全日本空輸	旅客	航空	ＩＴ Ｌｅａｄｅｒｓ	2009/9/18	ICタグ	航空機の“ピット作業”をRFIDで効率化、試行錯誤の末に読み取り性能向上、運用定着	機体の整備に向かう際、整備士は作業用の工具や点検用のフラッシュライト、無線機、それから業務用の携帯電話、パイロットなどとの通信装置、規定集などを身に付けて出て、整備を終えると、すべて持ち帰ってきます。そのとき何か1つでも置き忘れてくると、もう大騒ぎ。	旅客機の整備業務において、RFIDを利用した「LEVETシステム」というシステムを稼働。ゲートを通過するときに、複数の工具のRFIDを一括して読み取る。整備用具の捜索がなくなり稼働率や共有率も向上。	http://it.impressbm.co.jp/e/2009/09/18/1222	日経産業新聞2009/7/9にも記事あり。
日本航空	旅客	航空	日経情報ストラテジー	2016年2月	業務改革	アメーバとＩＴで「全員経営」	2010年1月の会社更生法申請からわずか6年弱。短期間で再建を果たしたうえ、営業利益率が15％と屈指の高収益企業に変貌を遂げた。その背景には、破綻直後から地道に続けてきた業務改革がある。	経営破綻を経て高収益企業に生まれ変われたのは「部門別採算制度（アメーバ経営）」と「JALフィロソフィ」という2つの行動原理がグループ3万2000人の全社員に浸透し、足並みをそろえて利益を追求する体制が整ったことが大きい。		「dotData」データ分析プロセス自動化（NEC事例）https://wisdom.nec.com/ja/collaboration/2018102204/index.html
日本航空	旅客	航空	日経情報ストラテジー	2009年4月	業務改革	業務改革促し、整備システムを刷新　7年越しで失敗プロジェクトが離陸	30年以上使い続けていた機体の整備システムの再構築プロジェクト。2001年から2年間取り組んだものの、追加開発の要望に対応できず一度は頓挫した。	新システムは機体整備履歴や部品の在庫管理など、整備に必要な情報を一元管理できるのが特徴。約50万点ある部品をいつ購入してどの機材で使っているのか、世界中にある約80の空港の倉庫にどれだけ在庫数があるのかといった情報をすぐに把握できる。		日経産業新聞2009/03/27,「日航、分野別情報を共有化、整備部門を再編――組織も集約、コスト削減」という記事あり。IBM お客様事例「整備関連業務全般を一元管理するJAL MightyをSAPベースにて開発」もあり、http://www-06.ibm.com/jp/solutions/casestudies/20090415jal.html。
日本交通	旅客	タクシー	日経デジタルマーケティング	2017年5月	デジタルトランスフォーメーション	日本交通はグーグルになれるか	日本交通の会長でありJapanTaxiの社長でもある川鍋一朗氏の強力な求心力をもって、事業モデルの変革を成し遂げようとしている。その変革を一言で言い表せば「プラットフォーム化」だ。	これまで日本交通グループの収益の大半は乗車賃から得ていた。ここに、JapanTaxiが開発する4つのプラットフォームから得られる新しい収益が加わることになる。	http://business.nikkeibp.co.jp/atcldmg/15/132287/042000308/
日本交通	旅客	タクシー	日経情報ストラテジー	2009年5月	業務改革	黒タク運転手の品質をおそろいに－半年ごとの社内覆面調査でレベル維持	2005年に3代目社長として就任した川鍋は「タクシーは拾う時代から選ぶ時代に突入する」と運転手に語りかけてきた。川鍋が打ち出した戦略は、通常料金でワンランク上のサービス品質を提供するタクシーだった。	車体の色をそれまでの黄色（黄タク）とは区別し、ハイヤーの色でもある黒塗りに変えた。黒タクは増え続け、今では全体の60％を占める。都心の地理に詳しく苦情も少ない運転手を選別して黒タクに乗せた。そして黒タクには流しの顧客よりも客単価が2倍以上高い無線配車の優良顧客を優先的に回した。黒タクマニュアルと覆面調査、そしてGPS無線配車に代表される同社の三種の神器で、サービス品質と効率の両立を果たした。		配車受付業務の効率化に関する記事あり、http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20071206/142496/。
日本交通	旅客	タクシー	日経ビジネス	2018/10/15	デジタルトランスフォーメーション	インタビュー　ＪａｐａｎＴａｘｉ社長 川鍋一朗氏　タクシーの黄金時代到来	開発する配車アプリを47都道府県に展開し、7万台をカバーするまでに成長した。自動運転技術が普及すると、タクシーは人間に限らず「何でも」運ぶ存在に進化すると説く。	日本交通では全てのタクシーにカメラを搭載しています。カメラの精度が向上すると、当初とは違うものが見えてきました。自動運転に不可欠な3Dマップにつながっていきます。車載カメラで集める映像データを活用し、新サービス創出にかける。
JR東日本	旅客	鉄道	日経情報ストラテジー	2015年3月	モバイル	鉄道員の仕事、ｉＰａｄで日々進化　社員２万人から活用アイデア続々	「現場の第一線でICTを活用することで、輸送品質とサービス品質を向上させる」ことを狙い、2万2000台のタブレット端末を導入。	現場導入の狙いの1つが、業務で社員にかかっていた“重量負担”の軽減だ。列車乗務員の場合、携帯する紙文書の重さは2キロ以上。この負担を、紙文書の電子化と、400グラムほどのiPadで減らした。加えて、現場担当者の発想力を起点に、iPadを使って自発的にワークスタイルを変革し、輸送やサービスの品質を向上させていくのだ。
遠州鉄道	旅客	鉄道	IBM お客様事例	2012/5/9	情報分析	グループ共通ポイントカードの利用者データを分析。グループ全体の収益拡大に取り組む	グループ共通ポイントカードである「えんてつカード」によって得られる利用者のデータを分析し、より効果的なマーケティング施策に活用することを目指して、IBM SPSS Modelerを導入。	営業推進部内の「営業推進課」および「IT戦略課」の両部署から1人ずつ、2人ペアを組んで5チームを編成して、各チームがグループ各社を手分けして担当し、各社のデータ分析に基づく課題発見や、具体的なマーケティング施策立案に取り組んでいます。	https://www.ibm.com/jp-ja/case-studies/i416060o10361b82
東京メトロ	旅客	鉄道	日経情報ストラテジー	2017年3月	モバイル	１６５キロのトンネルをｉＰａｄで検査、補修計画も自動で立案	トンネルの維持には、ひび割れや剥離といった「変状」をいち早く見つけ、深刻になる前に補修などの「措置」を迅速に講じる必要がある。そこで、トンネルの健全度を調べる「通常全般検査」の効率化を図る。	トンネル検査業務にiPadやクラウドを導入、前回調査の写真などを参照し、スピードアップを図る。数カ月かかっていた報告を1日に短縮させ、トンネルの補修計画案の作成も自動化。
両備ホールディングス	旅客	鉄道	日経情報ストラテジー	2011年7月	業務改革	見放された交通機関を多能工で再生　猫の手も借りた人件費抑制策が秘訣	地元で堅実な経営を続けてきたが、2000年以降、危機感を抱くようになった。そこで両備は交通機関の運営経験を武器に、岡山県外で衰退する交通機関の再生事業に乗り出し、8件を手がけた。	和歌山電鉄の再建で、両備は「グリッドシステム」と呼ぶ徹底した人件費削減策を適用。当初は現場が混乱したが、「たま駅長」のアイデアや地元住民のサポートを得て、開業2年目には何とか黒字基調に乗せた。
西日本鉄道	旅客	鉄道	日経BP ITpro 事例データベース	2008/9/4	CRM	ICカード「nimoca（ニモカ）」で交通・ショッピング横断の顧客分析、「駅と加盟店」の相関が分かる	当初からCRMへの応用を意識して、ニモカのサービス内容を検討した。後発でICカードシステムを導入したこともあり、交通系ICカードで購買履歴データを活用するためにどのような課題があるかの検討を重ねて実施体制を整えた。	「nimoca顧客分析システム」を稼働させた。ニモカを使った鉄道やバスの利用履歴と、小売店における買い物履歴を組み合わせて「駅とバス停」「駅と加盟店」「加盟店同士」などの相関を分析できる。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080903/314026/	「西日本鉄道がnimocaで電車とバスの乗り継ぎ促進　最小限のポイント付与で利用拡大を狙う」という記事もあり、http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20090721/200551/
東武鉄道	旅客	鉄道	Microsoft導入事例	2017/1/25	情報分析	交通産業の資産ともいえる「人の物理的な動きを示す情報」を最大限活用すべく、Power BIを導入	東武鉄道が保有する交通産業データは、グループ全体の事業発展において非常に重要な位置を占める。全社的なデータ活用を推し進めるうえで、既存環境では利便性にネックがあった。	地図データと紐づけた BI レポートが、「人の物理的な動きを示す情報」を活用するうえで最適だった。Power BI では、"新たな発見" を始点とし、分析やデータの活用を進めることができる。	http://download.microsoft.com/download/6/3/6/636CEC7A-369A-442B-A1A3-16C24DE06BED/6091-WI1.pdf
ウィラーエクスプレスジャパン	旅客	バス	日経ビジネス	2018/6/25	情報分析	データ武装こそ命綱	ウィラーには参入当初から予約・販売をネットに集中させてきた経緯がある。利用者が当日に直接乗車するケースを除けば、販売全体の約98％が自社サイト経由だ。	予約やキャンセルの正確なデータを即時に収集し、価格戦略に反映させる好循環サイクルを早々に作り上げている。販売手法を支えているのは、「WiLLシステム」と呼ぶ自社開発の予約管理システムと、5人の運賃担当者だ。
ＪＴＢ	旅行	旅行代理店	日経BP 日経情報ストラテジー発ニュース	2007/6/21	SFA	約5億円のIT投資で、3000人規模の法人営業改革を断行	ここ数年で法人顧客の市場環境が劇的に変化。今や、宴会や観光中心の社員旅行の取り扱いは急速に減っており、法人営業は過去の成功体験が通用しなくなってきた。法人顧客が求める新しい案件に適した提案を出していくには、これまでのような営業担当者の個人能力だけでは不十分であり、拠点全体の組織力を生かした「集合知」による提案が必要になる。	新システムに書き込む日報の各項目は、ほとんどがプルダウン形式で選択していけるものばかりで、特記事項を除けば、フリーで書き込まなければならない欄は少ない。そのため、日報の入力は数分で完了するという。携帯電話まで使って、営業現場からリアルタイムに近いタイミングで日報が上がってくるようになれば、各拠点にいる上司は部下の営業の進ちょく状況をタイムリーに把握していける。営業担当者に的確な指示を出すことで、最終的には成約率の向上による収益向上を狙う。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20070619/275195/
JTB	旅行	旅行代理店	日経コンピュータ	2018/8/16	人工知能	スマホが添乗員、AIチャットアプリ	訪日外国人旅行者の需要を取り込むため、観光支援アプリを開発した。	ハッカソンで事業部門と開発者が一体となり、アジャイル開発で完遂させた。複数のAIサービスを組み合わせたチャットボットが新たな「添乗員」となる。		日経コンピュータ 2018年11/22号「インタビュー　1000億円投じて脱旅行会社、JTB社長が急ぐデジタル変革」https://tech.nikkeibp.co.jp/atcl/nxt/mag/nc/18/020600001/111500022/。
JTB	旅行	旅行代理店	日経コンピュータ	2018/11/22	デジタルトランスフォーメーション	インタビュー　1000億円投じて脱旅行会社、JTB社長が急ぐデジタル変革	ネット予約の浸透に民泊の台頭と、旅行業界もデジタル化の波に揺れる。4月に「第3の創業」と称して次の100年に向けた経営改革。	国内最大手のJTBは旅行会社を脱する覚悟で、事業変革に1000億円を投じる。デジタル活用に本腰を入れ、人や組織の「交流」を創造する会社への転身に挑む。	https://tech.nikkeibp.co.jp/atcl/nxt/mag/nc/18/020600001/111500022/
JTB	旅行	旅行代理店	Microsoft導入事例	2019/2/14	人工知能	すべての訪日外国人の旅行客に満足を―AI や API エコノミーの仕組みを実装した観光支援アプリの提供で "インバウンド エコシステム" の実現を目指す	インバウンド需要は急速に拡大しており、この波はより加速していくことが予測されています。こうした環境の変化を受け、JTB は現在、自社ビジネスとインバウンド市場の双方を最大化するための取り組みを進めています。	「JAPAN Trip Navigator」は、AI を活用したチャット ボット機能を搭載する観光支援アプリ。さらに、インバウンド ビジネスを提供する各社サービスが API で連携されているため、プランにあるアクティビティなどをシームレスに予約することができます。	https://customers.microsoft.com/ja-jp/story/jtb-travel-azure-cognitive-bot-jp-japan
ＪＴＢ	旅行	旅行代理店	週刊ダイヤモンド	2011/12/17	営業戦略	展示会、研修、株主総会まで広がる旅行周辺ビジネスの成否	旅行会社の法人営業は、出張手配と社員旅行、研修旅行、優秀な代理店や営業パーソンを招いたインセンティブ旅行が典型。旅行がコアビジネスだが、お客の悩みを聞き、そのソリューション（解決）を提供していくのも仕事。	旅行ビジネスから旅行周辺ビジネスに軸足を移し始めた。総合旅行会社から脱皮し、交流文化産業を目指す。ある地域から別の地域に移動させることだけではなく、集客と移動にかかわるものをすべて旅行の範疇でとらえるのだ。	http://diamond.jp/articles/-/15533	日経情報ストラテジー 2005年5月「申請案件の9割承認、30億円投じ競合追撃」http://itpro.nikkeibp.co.jp/members/NIS/JIREI/20050411/158826/、日経情報ストラテジー発ニュース 2007/6/21「約5億円のIT投資で、3000人規模の法人営業改革を断行」http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20070619/275195/。日経ＭＪ 2012/03/21「ＪＴＢ、１０１年目の再出発」。「シニア世代取り込みに動くＪＴＢ」、http://diamond.jp/articles/-/17172。週刊ダイヤモンド 2012年4月21日号「ＪＴＢ社長 田川博己  海外の旅行需要は回復  ビジネスモデルの転換へ」、http://diamond.jp/articles/-/17201。
エイチ・アイ・エス	旅行	旅行代理店	日経コンピュータ	2012/4/12	業務改革	目指すはアジアのNo.1、飛行機やホテルも保有へ	今や、自社企画の海外パッケージツアー商品の販売や、企業向けの出張管理サービスなどを手がける大手旅行会社に成長。次に目指すはアジア。ナンバーワンの旅行会社になるべく、航空機などの保有も視野に入れる。	航空券の検索システムを全面刷新。航空券の販売で、海外発着の航空運賃や空席の検索を可能にしました。今まで日本発の航空券の検索しかできませんでしたので、全く違うシステムになりました。顧客の利便性から言うと、海外発着の航空券のリアルタイム検索は必要不可欠。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/Interview/20120703/407241/
トップツアー	旅行	旅行代理店	日経情報ストラテジー	2012年2月	営業戦略	東急が見放した旅行社を営業力で復興　“逆張り”で縮小する法人市場を攻める	東京急行電鉄グループから投資ファンドの手に渡り、リストラで一時は利益を出したものの社内は混乱した。2008年に経営体制を刷新し、IT活用で法人旅行の利益率を高める戦略を進める。伝統的に法人営業に強いので小回りを利かせば勝機はある。営業のPDCAを徹底。	活用したのが、既に稼働していた営業支援システム「SIGMA（シグマ）」と、新たに導入した「施策行程表」と呼ばれる手法。東日本大震災発生後には、4月上旬までに、宮城県の石巻支店や福島県の郡山支店などに他地域から募った営業担当者十数人を送り込んだ。同業他社の多くは旅行需要の減退を見越して東北地方での営業体制を縮小するなかで“逆張り”戦術に打って出たのだ。		「出張申請経費精算方法及びシステム」（特開2001-350892）という特許出願あり。
トップツアー	旅行	旅行代理店	日経コンピュータ	2011/6/23	モバイル	クラウドとスマホを活用、営業担当者を「動く店舗」に	2003年以降、売上高の伸び率は横ばいかマイナス成長にとどまっている。法人向けの売上高比率が全体の7割を占める同社にとって、営業担当者の生産性向上は急務。	営業力強化に向け、2010年1月から3年がかりで取り組んでいる。クラウドサービスやスマートフォンを駆使して、営業力を強化。同時に、営業にかかわるコストを削減。第1段階でITインフラとして選んだのは、AppsとAndroid端末の組み合わせ。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20110927/369499/
芝園開発	サービス業	駐車場	日経情報ストラテジー	2014年8月	情報分析	地図から２７０カ所をドリルダウン　１日３万件で駐輪駐車状況をつかむ	時間貸し駐輪場を管理する「cycle24h」や駐車場の「ST-Park」で、運営する270施設の稼働状況や収益を、リアルタイムで把握できる社内体制を整えている。	クラウド上に統合管理システム「SHIPシステム」を開発。約270カ所の駐車・駐輪場から収集する1日3万件に上るデータなどを分析し、経営効率の向上に生かす。雑談ミーティングを繰り返して仕様を確定。
パーク２４	サービス業	駐車場	日経情報ストラテジー	2010年2月	情報分析	８９００カ所の駐車場データ集積で“先読み”　ＩＴの役割は２割、８割は現場に託す	時間貸し駐車場最大手のパーク24は不況下でも手堅く利益を上げている。リーマンショック後の不況の影響を受けつつも、11.1％に上る売上高営業利益率を維持する。2009年3月にはマツダレンタカーを買収してカーシェアリング事業に本格参入するなど、攻めの姿勢を強めている。	2001年から順次構築を進めてきた「TONIC（トニック）」はいわば駐車場版のPOSシステム。「タイムズ」ブランドの駐車場をネットワークで結び、1区画ごとの満車・空車データをほぼリアルタイムで集約するシステム。この仕組みを整備したことが、予測・先読みを可能にするきっかけでした。顧客サービス以上に、「計画」ができるようになったことがTONICの導入効果。情報分析・データ活用に関してITで自動化できることは2割ぐらい。残りの8割はそれを使う人の知恵や判断、行動力に依存。		日経情報ストラテジー 2004年4月「全駐車場をネットで結ぶ」あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/members/NIS/JIREI/20040302/1/。日経コミュニケーション 2006年6月1日号「駐車場6000カ所をオンライン化，IT武装で稼働率と管理効率アップ」あり。ダイヤモンド2010年8月27日「スーパー、自治体の駐車場が続々タイムズに」あり、http://diamond.jp/articles/-/9187。日経情報ストラテジー2010年12月号「トップインタビュー　カーシェアリング事業を加速」あり。駐車場予約システムに関して、日本信号・NTTとの共同出願が特許成立（特許第3527757号）。駐車場のETC利用については、日本電気との共同出願の「駐車場管理方法および駐車場管理システム」（特許4382417）が特許成立。
パーク２４	サービス業	駐車場	日経情報ストラテジー	2011年10月	モバイル	約1万カ所35万台の駐車場事業をITで変革	「CIOオブ・ザ・イヤー2011」に、パーク24の川上紀文執行役員業務推進本部長を選出された。川上氏は、立地が全ての不動産ビジネスと思われがちだった駐車場事業を、現場を巻き込んだITの活用で変革。	「TONICがあるから、土地の所有者や商業施設などには、他社にはまねができないこんな提案を出せるのではないか」という話ができるようになります。その結果、1つでも2つでも成功体験が積み上がっていけば、提案力が増したことを現場が実感し、ITに対する現場の信頼が高まるはずです。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/Interview/20110902/368078/	日経コンピュータ2012/02/02号「過去最高益でも不満足　駐車場のＰＯＳで別次元へ」あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/Interview/20120410/390385/。日経情報ストラテジー2013年4月号「いいシステムの連携で事業拡大データはビッグよりもディープへ」もあり。
パーク２４	サービス業	駐車場	日経情報ストラテジー	2014年7月	情報分析	「位置情報」で稼ぐ−地図や画像で「街の変化」を予見	刻々と変化する街の姿を、他社より一足先に見通すことができれば、商機を見いだせる。タイムズ24は、2期連続で過去最高益を更新したが、その決め手となったのも「変化する街の情報」だった。	駐車場は作って終わりではない。街はどんどん変化していく。稼働率の推移を追いかけながら、駐車場需要を予測し、儲かる確率を上げていく。また、新規物件の開拓はスピード勝負。	http://college.nikkei.co.jp/article/29192611.html
パーク２４	サービス業	駐車場	日経情報ストラテジー	2016年7月	CS向上	カーシェアの顧客満足度が電話件数に直結	KPIの種類を増やそうと思えば増やせるが、追いかけるのが大変になる。細かいKPIを設定すればするほど問題の原因も複雑になり、管理がぐちゃぐちゃになりがち。そこで、カーシェアリングサービスのコールセンターが追いかけるKPIは『入電率』だけと宣言し、KPIは入電率に集約した。	入電率の低下はサービス改善の地道な積み上げの結果といえる。なかでも大きな成果を上げたものが2つある。1つは「車内に忘れ物をした」ときの対応。もう1つは「ETCカードを取り忘れた」ときの対応だ。
パーク２４	サービス業	駐車場	日経情報ストラテジー	2017年2月	デジタルトランスフォーメーション	ＩｏＴで新サービス創出、内製でライバルの追随許さず　「動く」と「停める」で最大手に	無人の時間貸し駐車場「タイムズ」で培ったIoT（モノのインターネット）の運用実績を生かし、新サービスを次々と立ち上げている。TONICが今やパーク24の根幹となり、カーシェアなど新サービスも全てTONICの上に成り立っている。	国内最大手に育ったカーシェアリングの法人向けサービスに続き、レンタカーのお届けサービスや駐車スペースの予約サービスなど、新ビジネスが目白押し。強さの秘密は自前のシステムと無人サービスで培ったIoT、そして内製で磨いたグループ力にあった。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/column/17/013100016/index.html	特許5763303「カーシェアリングシステム、カーシェアリング方法およびカーシェアリングプログラム」、特許5748262「カーシェアリング予約管理装置およびコンピュータプログラム」が成立。
パーク２４	サービス業	駐車場	ダイヤモンドオンライン	2011/7/19	モバイル	駐車場もカーシェアリングもシェアするビジネスという基本は同じ。短期間に新規事業を確立	ブランドを全国に浸透させる最初の一歩として、3、4年かけて全国のタイムズをオンライン化して「普通のサービス」を着実に整備していきました。そして、TONICの役割は次の段階へと進みました。	タイムズプラス事業を早期に立ち上げることができたのも、TONICの進化・定着があったからこそです。カーシェアリングとは、1台のクルマをシェアする事業ですが、そもそも時間貸し駐車場も一つの駐車スペースをシェアするもので、TONICに組み込んださまざまな機能が実は転用可能だったのです。	http://diamond.jp/articles/-/13141	日経コンピュータ 2012/02/02号「過去最高益でも不満足　駐車場のＰＯＳで別次元へ」あり。IT Japan 2011「車離れと車不要は別物」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20110712/362324/。ITpro EXPO 2011、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20111013/370668/。
パーク２４	サービス業	駐車場	週刊ダイヤモンド	2014/12/13	情報分析	駐車場業界のセブンイレブン　稼働率管理と出店戦略に秘訣	TONICの開発を指揮した西川社長は、「コンビニエンスストアのＰＯＳ（販売時点情報管理）システムを強く意識した」と語る。TONICをマーケティングツールとして活用。例えば、TONICでは駐車場単位だけでなく、車室（駐車スペース1台分）ごとの稼働状況も確認できる。	既存駐車場の稼働率をモニターすることで、周辺の需要が推測でき、どの程度の開発余地があるか判断できる。また、TONICのデータを分析することで、似たような立地に新設する駐車場の収益を予測できる。開発シミュレーションの精度やメンテナンス効率が飛躍的に高まった。	http://diamond.jp/articles/-/63953	日経ビジネス 2013/07/22号 編集長インタビューや、日経「特集：データサイエンティストの実像」の記事あり、http://www.nikkei.com/article/DGXNASFK0804N_Y3A001C1000000/。特許「マーケティングデータ作成装置およびコンピュータプログラム」（特許5717085）が成立。
三井不動産販売	サービス業	駐車場	日経コミュニケーション	2008/3/15	モバイル	料金回収機に双方向通信機能，情報を一元管理し経営力向上	99年から「インテリジェントゲートシステム」と呼ぶシステムを運用してきた。これは駐車場からリアルタイムで，車の満車・空車情報を収集し，利用者に公開するシステム。このシステムは利用者サービスの面では成功を収めたものの，集めた情報を新サービスの開発や柔軟な経営に活用するまでには至らなかった。	処理能力の増強と情報の質の向上の両方を目指したシステムを構築することにした。出来上がったのがRismで、管理できる駐車場数を1万カ所に拡大。機能面では，①駐車場データの取得／管理，②駐車場データ分析，③管理業務支援，④コールセンター業務支援──の4種類のシステムを構築。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080328/297435/	NECの事例解説も、http://www.nec.co.jp/library/jirei/mitsuif/。「駐車場システム刷新し、分析機能を強化、予約など新機能も検討」という記事も、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080221/294410/。日経産業新聞2008/7/30、日経MJ 2008/1/21にも記事あり。IT Leadersにも事例解説あり、http://it.impressbm.co.jp/e/2008/10/10/153
パーク２４	サービス業	駐車場	日経ビジネス	2015/9/7	情報分析	カーシェアで競合をごぼう抜き	2009年5月にスタートしたパーク24は、後発と言える。にもかかわらず、開始後6年でエリアは42都道府県、車両数は1万2616台、ステーション数は7064カ所に上り、業界トップを独走する。	強さの秘密は2つある。1つが、もともとの生業が「駐車場屋」であることだ。自前の駐車場を持っていることは、カーシェアリングビジネスにとってメリットが大きい。2つめの強みが、徹底したデータ活用だ。1台当たりの稼働率を上げるために、徹底したデータ活用を行う。
サンリオエンターテイメント	サービス業	エンターテイメント	日経コンピュータ	2020/7/23	マーケティング	インタビュー　ピューロ休園を機にデジタル活用加速	新型コロナウイルス感染拡大を受け、いち早くサンリオピューロランドを休園する決断を下した。かつてない経営危機も変革の契機と捉え、動員数至上主義からの脱却を宣言。	最も重視しているのは顧客のニーズ収集。「ピューロアンバサダー」という制度を導入。この制度を通じて、ピューロランドのファンの考えや期待を把握。アンバサダーには1人ひとりに「マイページ」と呼ぶWebページを用意。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600001/070800066/
ミニット・アジア・パシフィック	サービス業	靴修理	日経BP ITpro 事例データベース	2008/4/10	CRM	CRMで収入の多角化や出退店戦略の高度化を推進	2000年以降、不採算店を閉鎖する一方で、首都圏の主要駅の改札付近などに2～3坪の超小型直営店で出店攻勢をかける「ドミナント出店」を進めて、業績回復に成功。業績好調な同社だが、固定客を作る活動がこれまで手薄だったため、顧客の多くは靴修理の必要が生じた時しか店舗に足を運んでくれない。	これまで靴修理以外の様々なサービスやキャンペーンを効率よく告知できる手段がなかった。 そこで、まず無料メール会員を募ることにした。その＠MINITプロジェクトは、店舗ごとの顧客の動向や要望を分析することによって、より高度な出退店戦略を立案することも念頭に置いている。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080409/298380/	CIOへのインタビュー記事あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20080606/306807/。「3坪店で駅を囲む“支配”作戦，修理も出店もフットワーク軽く」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080613/307997/
ハッピー	サービス業	クリーニング	日経情報ストラテジー	2007年11月	工程管理	衣料でも医療並みの説明　IT駆使し工程ガラス張り	クリーニング業界も食品業界と同様、顧客と企業の間の情報格差が大きい。クリーニング店で衣類を出してしまえば、その後の処理内容は顧客にとってブラックボックスだ。	ITを駆使し、受け取りから引き渡しまでの作業の「トレーサビリティー」を確立。宅配便で衣類を受け取ったら、担当者が1点につき5分前後かけて衣類の状態を徹底的にチェックし、「電子カルテ」を作成。衣類全体の写真を撮影するとともに、約100項目を手作業で調べてシステムに入力。処理中の伸び縮みに備え、衣類のサイズも採寸して入力する。 この情報は、顧客がウェブサイトで見られるほか、電話でも説明する。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20071010/284143/	有料の保管サービスも。日経MJ2007/5/16にも記事あり。日経産業新聞2010/6/2にも記事あり。特許は、「クリーニングサービスにおけるオプションサービス提供方法」(特許第3588648号）、「衣類のリサイクルシステム」（特許第4596334号）、「クリーニングシステム」（特許第5028592号）、「情報管理システム」（特許第5124423号、電子カルテの仕組み）、「情報管理システム」(特許第5299864号)あり。
綜合警備保障（ALSOK）	サービス業	警備	日経情報ストラテジー	2013年3月	開発方法	金メダルの警備会社、ビッグデータ睨む　「モバイル百人会」で、スマホ司令網	生き残るために進化を続けました。大きな分岐点は機械警備に乗り出した時で、さらに警備輸送、そこから派生したATMの管理業務といった具合に範囲を広げました。我々はこれを「進化の樹」と表現しているのですが、これらの進化を支えてきたのが、まさにIT。	「モバイル百人会」というものを作って、全国の支社から情報リテラシーが高い隊員を合計100人集め、次世代システムではどんな機能が欲しいかを議論させています。お客様にサービスを提供する警備業務のシステムは経営資源を投入し、しっかりとしたものを独自に作っていきます。
綜合警備保障（ALSOK）	サービス業	警備	日経情報ストラテジー	2015年6月	品質管理	２万台のＡＴＭ管理−セブン銀行を支える警備輸送最前線	セブン銀行向けにALSOKが用意した「現金センター」は全国に36カ所あり、1日当たり現金160億円を取り扱う。セブン銀行のATMは1日に200万人が利用する。それでもセブン銀行は、ATMの稼働率を99.9％以上に高め、「世界一止まらないATM」とまで言われている。それほどの稼働率の高さを陰で支えているのがALSOKだ。	ATM管理にまつわる業務を広範囲に請け負うことで、ALSOKはセブン銀行から信頼を勝ち取ってきた。ATMで故障が発生したとき、セブン銀行のシステムから自動的にALSOKのシステムに異常の信号が飛ぶ。2015年3月には、新たなミッションが加わった。セブン銀行が「新移動ATM車両」の運用を開始したからだ。	http://www.nikkei.com/article/DGXMZO90275270X00C15A8000000/
綜合警備保障（ALSOK）	サービス業	警備	ＣＩＯ	2009年4月	モバイル	携帯電話を業務効率の改善に生かす	顧客の“生命と財産”を守ることが仕事である警備サービス事業者には、異常を知らせる警報を受信してから1分1秒でも早く現場へ到着することが求められる。綜合警備保障は、業務フローを自動化した隊員への指令システムを構築することで、警備業法が求める即応基準を大幅に上回る即応体制を実現した。	GPS搭載の携帯電話とカーナビを連携させた「隊員指令システム」を構築することで、隊員が現場に到着するまでの時間を、まさに分や秒の単位で短縮することに成功。新システムは、ユーザー宅からの警報状況を監視している「監視指令システム」と、隊員が所持するGPS搭載携帯電話（E03CA）に自動的に指令を出したり、隊員の位置情報を受信したりする「モバイル・システム」とが連携。		「GPS携帯で現場到達時間を短縮，カーナビとBluetoothで連携も」（日経コミュニケーション 2008年8月15日号）という記事もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080929/315619/
四季株式会社（劇団四季）	サービス業	興業	ＮＥＣ事例紹介	2010/9/7	モバイル	セキュリティ機能搭載QRコードを利用したチケットレスサービスを新劇場に導入	お客様の利便性向上や嗜好に応じたさまざまな新サービスの提供を考えていた。公演チケットの転売目的での購入が大きな問題だった。	チケットレスサービスにQRコード、その中でも興行業界で初となる『セキュリティ機能搭載QRコード』を利用。いま何人入場しているか、どの時間帯に何人入場したかなど、瞬時に分かるのは便利。経費削減効果や販促活動の面でも大きな効果が期待できる。	http://www.nec.co.jp/library/jirei/shiki/	日経BP事例データベースにも、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20110301/357803/。
ネクスコ・メンテナンス東北	サービス業	施設運営	日経情報ストラテジー	2016年5月	タブレット	平均60歳の清掃員がiPadで報告	当初はiPad利用に難色示すも現場定着が実現した。導入前は紙の書類で作業報告していた。道路設備の維持管理業務や除雪作業などにも活用して、安全で快適な施設運営を目指す。	高速道路のサービスエリアなどで働く清掃員がiPadを業務報告に駆使。現場報告の頻度は月次から日次に。ほぼリアルタイムで現場の状況を把握し、迅速な対応が可能になった。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/column/16/040600079/040600002/
リクルートMS	サービス業	人材研修	日経情報ストラテジー	2016年2月	ワークスタイル	テレワークは生産性向上の手段、時短の意識育つ	「オフィスワーカーの業務生産性を高める」ことを主目的に、リクルートMSは2013年10月、テレワーク制度を導入。400人弱いる全社員の7割が利用可能で、このうち75％が利用経験を持つ。	この制度では「1日在宅勤務」と「直行前・直帰後勤務」の2つの働き方のパターンを用意した。導入後2年を経て、テレワーク制度を積極活用して、成果を出す社員も現れている。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/column/16/040600079/040600003/
パソナグループ	サービス業	人材派遣	日経情報ストラテジー	2013年7月	KM	人材データベースでマッチング	パソナという人材派遣の会社が、福利厚生事業・特許関連業務代行・アウトソーシングなどにも進出。	様々なサービスを手がけられるのはパソナグループ36社の事業を社内でマッチングしているため。顧客のニーズに合わせてグループのサービスをワンストップで提供。グループ各社とCRMを連携して、グループ全体で戦略的に顧客企業にアプローチできる体制も整えている。
ライザップ	サービス業	ダイエット支援	日経コンピュータ	2018/3/15	情報分析	ＲＩＺＡＰの挑戦−急成長を支えるデータ活用術	これまではテレビCMで新規顧客を獲得し続けることで半ば強引に成長してきた面がある。急成長を続けるには新規顧客だけでなく、既存顧客の興味関心やライフステージに寄り添った提案により継続的な関係を築く努力が欠かせない。「最新のITで顧客の自己実現をサポートする」	体重に体脂肪率、血圧、血糖値、毎日の食事やECの購買履歴、ダイエットやゴルフのトレーニング内容、さらには筋電や心拍、全身の詳細な体型まで。RIZAPグループはITを駆使して顧客の様々なデータを集める。集めたデータは各事業での顧客指導やサービス強化に使うだけではない。グループで一元管理したうえで各社に横展開する。ボディメイクやゴルフ、英会話、アパレル、雑貨といった商品・サービスを最適なタイミングで追加提案できるようにする。	http://tech.nikkeibp.co.jp/atcl/nxt/mag/nc/18/030700031/	同じ号に「ＲＩＺＡＰグループ　社長　瀬戸　健　氏−ライバルは高級ブランドのバッグ　ＩＴ部員の給料、いくらでも上げる」もあり。「データの蓄積があるからコミットできる、RIZAP瀬戸社長」も、http://tech.nikkeibp.co.jp/atcl/nxt/column/18/00134/030500023/
コムシスホールディングス	サービス業	通信工事	日経情報ストラテジー	2010年5月	業務改革	設立5年後も1億円の削減効果　PDCA回し、業務の標準化推進	シェアードサービス子会社、コムシスシェアードサービスは、2003年10月の設立から4年ほどは対象企業やサービスメニューを増やすことで順調にコスト削減を達成してきた。だが、業務の集約が一巡するにつれて効率化の対象も狭まってくる。	2008年からシェアードサービス子会社で業務改革のPDCAサイクルを回し始めたところ、1年半でグループ全体で1億円のコスト削減を達成した。今後はグループへの貢献をKPI（重要業績評価指標）で捕捉する。
エイジス	サービス業	店頭支援	日経情報ストラテジー	2007年7月	工程管理	大手小売りの棚卸しを“独占”　ITで作業精度と人員を最適化	店頭の棚卸しにエイジスはいち早くビジネスチャンスを見いだした。1978年創業の同社は、小売店向けの棚卸しアウトソーシングサービス最大手。国内の年間売上高上位100社の小売りチェーンのうち、実に約70社がエイジスに棚卸し業務を委託している。	クルーは、自分の担当作業エリアを黙々とカウントし、携帯端末に必要な数値情報を入力。作業が一区切りつくごとに、集計用のノートパソコンに端末を接続してデータをアップロード。ここでスーパーバイザーがパソコンに搭載した「AISシステム」を使って、カウントの精度をチェック。この端末には、異常値を入力できないようにする機能もある。AISシステムのほうは、棚別に商品の売値の上限値と下限値を設定して、端末への入力ミスによる異常値を自動検出できる機能がある。また前回と今回の棚卸し作業において同じ棚で総額が大きく異なる場合、アラームを出せるように設定できる。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20070620/275316/
マックス	サービス業	店頭支援	日経情報ストラテジー	2015年4月	ワークスタイル	“営業主婦”の働き方を分析　直行から直帰までのムリ・ムダ省く	マックスが擁するFMDは、全国で800人。担当するメーカーと地域を分担し、1人当たり最大で約80店舗の営業を受け持つ。特徴は、800人のほとんどが主婦であること。午前10時から午後5時までといった比較的家事が落ち着く時間帯に、自宅近くの店舗への営業活動を担当する。	BIツール「QlikView」を導入。SVや本社にいるスタッフが、売り上げの動向に加えて、FMDの働き方も分析できるようにした。働き方については、“店舗を訪問してから担当者と打ち合わせをしたり、商品のチェックをしたりするのにこれくらいは必要”といった「標準時間」を算出。	http://www.nikkeibp.co.jp/atcl/tk/15/432456/042300005/
NECフィールディング	サービス業	フィールドサポート	ＮＥＣ事例紹介	2015/10/22	情報分析	ビッグデータ分析を活用した需要予測で約1万品目の補修用部品在庫を2割削減	プリンタの駆動系部品やPC/サーバのハードディスクなど、特に出荷頻度が高い約1万品目に関しては、在庫切れ防止のため一定量の保有が必要。「大きな課題となっていたのが棚卸の償却費用や廃棄費用の削減を図るための適正在庫の確保です。」	こうした課題を解決するために目を向けたのが、ビッグデータ分析技術「異種混合学習技術」による補修用部品の需要予測。出荷頻度の高い補修用部品に異種混合学習技術を適用。他業種でも蓄積されてきたノウハウが活かされたこともあり、導入前と比較して約2割もの在庫を削減。金額ベースでは年間数億円規模の削減効果となりました。	http://jpn.nec.com/case/fielding/index.html	2003年度日本経営品質賞を受賞。日経ビジネス2004/8/23号「特集 進化するＣＳ経営」にも解説あり。「サービス品質革命」（高橋著、2004年）という書籍あり。Itmediaの記事あり　http://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/0407/13/news073.html。「コンピュータの修理システムと方法、修理支援センタの処理装置、及びプログラム」（特許3866583）、 「顧客からの連絡要求受付システム，方法，受付サーバおよびプログラム」（特許3866675）、「ＣＴＩシステムおよびＣＳレベル判断方法ならびに音声分析サーバおよびプログラム」（特許3872066）、「大規模システムに接続された複数の携帯端末の運用管理システムと方法」（特許3880453）、「コンタクトセンターシステム」(特許4159347) といった特許を取得。
テックエンジニアリング	サービス業	フィールドサポート	日経情報ストラテジー	2007年3月	SCM	業務ごとに分断した情報を統合　ノウハウ共有で作業効率が向上－コスト競争力を高める！	新システムが稼働する以前、個別の業務ごとにシステムを開発してきた。このため、同じような情報を二重で登録したり、あるいは1つの案件で複数のシステムから情報を引き出す必要があるなど、業務が煩雑になっていた。	新システムで情報を一元管理できるようになったことで、製品によっての不具合の傾向やその理由が把握できるようになった。このため、電話の会話で不具合の状況を聞くだけで原因を特定することが容易になっている。今では1日におよそ4000件ある修理依頼のうち7割がコールセンターと隣接する技術支援部隊の電話で問題が解決できるようになった。 CEを現場に手配する場合でも、作業の効率が大きく向上した。さらに、個々の顧客に適したサービスメニューや契約内容を作りやすくなったことも新システム導入による利点。
ティップネス	サービス業	フィットネスクラブ	ＣＩＯ	2009年8月	ICタグ	RFIDを生かした“顧客目線”の業務改革を	2003年ごろから顧客目線での経営改革に乗り出すことになった。組織構造の見直しからマーケティング手法の変更に至るまで、その内容は多岐にわたるが、なかでも特筆すべきは、顧客情報のデータ・マイニングに関する取り組みであった。 しかし、「属性情報だけでデータ・マイニングをすることに限界を感じるようになり、ITを活用して顧客の『行動データ』を収集し、より的確な顧客分析を行える土壌を整備する必要が生じてきた」。	そうした考えの下、2004年ごろからは、ITを駆使したデータ・マイニング・プロセスを社内に整えるべく、必要なITシステムの構築やITスキルの蓄積が進められることになった。その一環として、多岐にわたる顧客情報を効率的に収集すべく、2009年4月にオープンしたティップネス横浜店に導入したのが、電子マネー機能「Edy」を搭載したリストバンド型RFIDタグだった。		日経産業新聞2009/5/20「腕時計型フェリカ（トッパン・フォームズ製）を利用」という記事あり。
ベネフィット・ワン	サービス業	福利厚生代行	ＣＩＯ	2007年12月	EC	福利厚生アウトソーシング事業の“eビジネス化”を加速させる	福利厚生のアウトソーシング事業というニューマーケットを切り開いた。創業以来、リアルなビジネスで事業を拡大させ、いま創業の精神に立ち返って、ネット・ビジネスへの本格参入をねらう。	現在、同社の福利厚生サービス「ベネフィット・ステーション」で提供されているメニューは、なんと8,000種類を超える。ベネフィット・ステーションのサービスにSNSを組み込み、SNSを通してユーザーの声を吸い上げようとしている。新規事業の中には、すでに大きな成果を上げているものもある。その1つが、2006年にスタートした、企業のCRM部門のアウトソーシング事業。
アデランス	サービス業	ヘアソリューション	Fujitsu 導入事例	2018年8月	CRM	お客様増加につながるサービスの実現を目指して、ステップ・バイ・ステップで業務改革を推進	お客様増加に向け、店舗業務の現状を可視化することが課題。CRMシステムの導入効果を測定するためにフィールド・イノベーションを活用。	可視化結果は、CRMシステムの導入効果を十分に裏付けるものであった。導入店舗では、予約人数や顧客獲得数が着実に増加。また、新規導入したタブレットも、業務効率化やお客様サービス向上に大きな役割を果たしていた。	http://www.fujitsu.com/jp/about/businesspolicy/fieldinnovation/case-studies/case60/index.html
セコム	サービス業	防犯	日経情報ストラテジー	2014年1月	商品開発	データ解析だけでなく“志”が大事　協業加速で情報の信頼性を高める	事業を成長させるためには、やはり技術力が欠かせません。我々は、研究開発担当者を2500人抱えており、過去51年間で様々な技術を考案し、特許を取得。	これまで培った技術力とデータセンターなどを含む情報インフラを生かして、セキュリティー、超高齢社会、災害・BCP・環境といった3つの領域で、新たなサービスを生み出し続けます。2020年までに37の新しいサービスを立ち上げます。
共立メンテナンス	サービス業	ホテル	日経情報ストラテジー	2012年12月	CS向上	外国人や親子取り込む新業態　小さな“ルール違反”とネットで人気	日本版顧客満足度指数調査で第1位を獲得したビジネスホテル「ドーミーイン」。中でもドーミーインプレミアム京都駅前は、客室単価1万円以上で90％以上の稼働率を誇る。	2つの施策を推進。1つは、時に社内ルールから逸脱してでも実施する気の利いた接客をすること。もう1つはネットを活用した外国人や家族客らに焦点を当てる販売策。ビジネス客の利用減少をうけ、ダブルやツインルームの割合を40％以上に高めた業態を開発。
スーパーホテル	サービス業	ホテル	日経情報ストラテジー	2009年5月	業務改革	GE流ワークアウトで感動人材育成　上司と部下の交換日記で話すネタ作り	スーパーホテルには接客マニュアルがない。社員が自ら考えて即断即決し、行動を起こすことを奨励している。社員が自ら考えながら接客に専念できるように、それ以外の業務は効率化した。	人材育成の最たる例がワークアウト。半年ごとに各現場でテーマを決め、数人のチームで自ら考える訓練をしている。「5Whys」「パレート分析」「ペイオフ・マトリクス」を使い、チームで改善行動計画書に落とす。		日経ビジネス2010/4/12「決断のとき　人 山本梁介氏［スーパーホテル会長］　環境ホテル、高級凌ぐ」。日経情報ストラテジー2010年9月号「スーパーホテルのランクアップノート」。
スーパーホテル	サービス業	ホテル	日経情報ストラテジー	2011年4月	CS向上	「引き算」の発想で顧客つかむ　顧客満足と効率をＩＴで追求	21世紀のホテルとはどんなものなのか。飲食や宴会などを中心とした20世紀型の高級、高価な路線とは違う、新しい価値観を作っていきたいと考えました。そうしてたどり着いたのが、睡眠や清潔、安全といった健康であり、併せて省資源・省エネルギーを追求する「LOHAS（ロハス）」というコンセプトでした。	お客様の不満の要因を接客、身だしなみ、クリンネス、朝食の4つに分け、これらに対してお客様にアンケートで評価していただいています。毎月8000通ほどの回答を集計し、満点の4点に近づけるように改善を促しています。イントラネットを通じて、全従業員が自分の店舗が全店の中でどれくらいの位置にあるのかを見ることができます。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/Interview/20110928/369580/	日経ビジネス 2013年10月28日号「山本　梁介　氏［スーパーホテル会長］　効率と満足の二兎を追う」
スーパーホテル	サービス業	ホテル	日経コンピュータ	2016/8/18	営業戦略	ＩＴでおもてなしをランクアップ　需要予測に基づく運営を実現	2011年には、各店舗で売り上げを伸ばす戦略的ITを複数導入した。シティホテルまでが低料金の宿泊プランを提供し始めるなど、顧客獲得競争が激化してきたからだ。「厳しい競争下でも、各店舗で収益を確保できる切り札が、ITの活用」	メインとなるのが、「ナビゲーションシステム」。需要を予測したうえで適切な宿泊料金を設定し、収益を確保するイールドマネジメント（歩留まり管理）を支援する。数週間先までの予約データと、前年の同時期の宿泊実績のデータを比較できるグラフを毎日、自動生成する。
ハウステンボス	サービス業	ホテル	ＮＥＣ事例紹介	2018/8/30	人工知能	変なホテルが初導入「顔認証＋画像認識＝無人コンビニ」の可能性	お客さまアンケートで『夜、おなかが空いたときに食べられるものがほしい』という要望が多かったのです。	「無人コンビニ」をいち早く導入することで、宿泊客に「近未来のコンビニの姿」を提供するメリットが得られる。	https://wisdom.nec.com/ja/collaboration/2018083001/index.html
元湯 陣屋	サービス業	ホテル・旅館	ビジネス+IT(SBクリエイティブ)	2014/9/22	クラウド	瀕死の老舗旅館 陣屋を継いだ宮﨑社長は、どのようにしてITで売上6割増を実現したのか	同旅館はリーマンショック後、売上が低迷。売上高2億9,000万円に対して借入金が10億円、利益もマイナス7,000万円という厳しい経営状況にあった。	2009年10月に家業を継いだ宮﨑富夫氏は、経営危機に陥った旅館を立て直すためにクラウドを活用。「ITを使うぐらいなら辞める」という従業員も出てくる背水の陣から4年、売上高60％増を達成するとともに、新規ビジネスの立ち上げにもつなげた。	http://www.sbbit.jp/article/cont1/28529	SalesFoece社の事例解説あり、http://www.salesforce.com/jp/customers/stories/jinya.jsp。日経産業新聞2016/3/23に記事「異端力 データ思考、旅館再生導く」あり。
星野リゾート	サービス業	ホテル・旅館	日経ビジネス	2020/1/20	意思決定	成長持続へ、脱カリスマ	星野佳路代表が現場への権限委譲を急いでいる。不振施設の再生を次々に成功させてきたが、これまで開発から運営まで星野氏の存在感があまりにも大きかった。成長を続けるためにも「脱星野」は欠かせなくなる。	5年ほど前まで開発に携わるのは星野氏ら数人に限られていた。それを直近3年で20人ほどに増員。商社やコンサル、銀行、証券、不動産など他業界の出身者も次々に受け入れた。「案件の開発は、現場が主導権を持って進めている」。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00054/	日経コンピュータ 2019/12/12号「インタビュー　星野佳路氏　星野リゾート 代表　民泊賛成、ＩＴ拒めば旅行後進国に　ロボ活用は裏方で、接客こそ人の仕事」。日経情報ストラテジー 2006年12月「満足度のデータ検証を横展開　老舗旅館・リゾートホテルの再生プロジェクト」。
リクルート	サービス業	マッチング	日経クロストレンド	2018年9月	人工知能	リクルートの「実践的」ＡＩ活用法	リクルートのビジネスモデルは、個人と事業者を最適にマッチングすることで、両者の「不安」「不満」「不便」といった“不”を解消。	リボンモデルの随所でＡＩを活用。「トリップＡＩコンシェルジュ」､「ウェディングフォト検索」、スタディサプリ「動画検索」など。	https://trend.nikkeibp.co.jp/atcl/contents/18/00011/
リクルート	サービス業	マッチング	日経情報ストラテジー	2012年6月	情報分析	「ＳＵＵＭＯ」でネット事業に本腰　成功体験捨て、ユーザー８５０万人獲得	2009年8月に不動産・住宅情報の総合サイト「SUUMO（スーモ）」を立ち上げた。従来の情報誌からネットへと事業の軸足を移すため、新築マンションや賃貸、注文住宅などでバラバラだった事業のブランドを統一。『住宅情報』など歴史あるブランドを捨ててまでの決断だった。しかし、2010年3月期の売り上げは前年を約100億円下回るなど波乱のスタートとなる。	2011年3月期のネットでの売り上げは、住宅カンパニーの売上高692億円の半分を占める。クラウドやビッグデータなど様々なスキルや技術が蓄積され、Hadoopなど最新の分析機能も駆使できるようになった。利用者がどのようなサイトを巡ってSUUMOにたどり着き、資料請求などのアクションを起こすかを明らかにするアトリビューション分析も実施。提携サイトなどの貢献度をリアルタイムで判断して投資を柔軟に組み替えられるようになった。
リクルート	サービス業	マッチング	日経情報ストラテジー	2013年7月	情報分析	パワフル営業脱し、分析官集団に	日本を代表するベンチャー企業だが、それでも大企業病のリスクを抱える。情報誌からネットへと事業の軸足を移すなか、各業界で台頭するネット事業者との競争は激化。	パワフルな営業集団が、データに基づく頭脳集団に変貌することで、ビッグデータ時代の情報ビジネスでトップランナーを目指す。その象徴的な人材が「データサイエンティスト」。グループ各社のネット事業で蓄積したデータを分析し、効果的に成功事例を生み出す。
リクルート	サービス業	マッチング	ＩＴ Ｌｅａｄｅｒｓ	2012年6月	情報分析	リクルートはいかにしてデータサイエンスを駆使するか	体育会系の“ノリ”で知られたリクルートは、今は昔。最近は広告宣伝費やレコメンドメールの最適化に数学理論を取り入れ、成果を上げ始めている。	ホットペッパー全体でみたマクロ視点と、店舗ごとのミクロ視点の両面でクーポン利用を増やさなければなりません。そこで閲覧履歴など会員の行動ログから導き出した嗜好と、店舗属性の“距離”を数学の理論を使って計算し、レコメンドするようにしました。店舗属性との距離を用いているので、新規掲載のお店でもレコメンドできます。	http://it.impressbm.co.jp/e/2012/06/11/4427	日経BPの記事「ホットペッパーの分析にHadoop活用　メルマガのクリック率が1.6倍に向上」もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20120125/379353/。
リクルートグループ	サービス業	マッチング	日経情報ストラテジー	2017年6月	ワークスタイル	仕事の棚卸し、働く場の拡大、ＡＩ活用　現場の課題にズバリ効く策で改革推進	「少子化で市場が縮小傾向。既存の商品やサービスを提供していくだけでは、事業の拡大は見込めない」という危機感。新たな商品、サービスの開発や、新規事業立ち上げの必要。しかし2014年当時は、新規事業コンテストを社内で実施しても、20件ほどの提案件数しかなかったという。背景に、現場の社員が日々の業務で多忙なことがある。	業務を減らし新規事業へ時間創出へ。RMPは働き方改革で、「社員の意識改革」から着手。「古い業務を捨てる、見直す」「テレワークを導入する」「働く場を多様にする」の三つの施策を推し進めた。		日経ビジネス 2020/08/10号「編集長インタビュー　峰岸真澄氏　厳しい時こそ投資する」
オオクシ	サービス業	理容室	日経ビジネスオンライン	2012/2/28	品質管理	再来店率が80％を超える理美容チェーン 作業を徹底的に標準化	オオクシの事業モデルは、従業員を前面に出したものと一線を画す。「ロープライス・ハイクオリティ」という経営理念を掲げる。それぞれの店舗が地域に密着して、顧客が再来店してくれるサービスの内容と品質の確立を目指している。	極小商圏でローコストにハイクオリティなサービスを継続的に提供するには、来店客の高い再来店率を実現するだけでなく、店舗全体の高い客回転率を実現しなければならない。そのためにオオクシでは作業の標準化に積極的に取り組む。	http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20120224/229017/
ABCクッキングスタジオ	サービス業	料理教室	日経コンピュータ	2012/4/26	開発方法	「料理コミュニティー」を支える　内製化でカイゼン開発を推進	料理教室を通じてコミュニティーを広げ、新しい顧客を集めて教室を増やす。このビジネスモデルを支えているのが、ABCクッキング独自のシステムだ。入会からレッスン予約、教室ごとのコース管理、さらに生徒間のコミュニケーションに至るまで、顧客の行動と自社サービスをシステムで連携している。	教室を見学しながら、iPadを使ってすぐにその場で会員登録できる。予約は、スマートフォンやPC、スタジオ内のタッチパネルなどから可能。さらに、“料理友達”を増やすために、独自のソーシャルメディアも用意した。レッスン内容を共有するだけでなく、友人の分まで一緒にレッスンを申し込むことも可能。これらのシステムのほとんどは、ABCクッングのシステム部門が自社で企画・開発したものだ。
キュービーネット	サービス業	理容室	日経情報ストラテジー	2013年7月	情報分析	データ分析で「10分1000円」貫く	人々が行き交う駅の構内にあり、大量のビジネス客のヘアカットをこなす“労働集約”的な理髪チェーンというイメージがあるかもしれない。しかし、その成長は綿密なIT戦略とデータ分析が支えていることはあまり知られていない。	店舗システムから収集したデータによって、毎日、詳細な売り上げ日報を作成。時間帯別／いす別に、来店者数と最高待ち時間、平均待ち時間、平均カット時間が一目で分かる仕組み。平均カット時間が10分以上かかっているケースが多い店舗に対しては、その原因を追究し適正な改善を行う。さらに毎週、より詳細に売り上げデータを分析。	http://www.nikkei.com/article/DGXNASFK0203G_S3A001C1000000/
新福青果	農業	農業生産法人	日経BP ITpro 事例データベース	2009/10/6	モバイル	“だれでも野菜の生産者”に向け、農業データを集めるセンサー	宮崎県都城市で、農作業のノウハウの“見える化”に必要なデータを収集するため実験が始まっている。ITを使い、農作業の手順や各種のノウハウを体系化し蓄積することで、農業経験者でなくても農業に携われるようにするのが狙い。	新福青果が目指すのは、畑の“見える化”だ。土壌内に埋め込んだセンサーは、温度センサーや、湿度センサー、pHセンサー、風速センサーなど約10種類。土壌の温度や湿度、pH値などを計測し、そのデータを無線を使って、事務所内にあるPCに10分ごとに送信する。今後、新福青果が稼働させている、「農作業管理システム」と連携させる計画。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20091005/338326/
医用工学研究所	医療	研究所	Microsoft導入事例	2018/6/21	プラットフォーム	医療機関内に眠るデータの価値を呼び覚まし、病院経営・診療・研究に、自在に活かす ”医療データ プラットフォーム“	医療機関内に分散する膨大なデータの活用を促進することで「良い医療、より良い医療経営に貢献すること」を志し、設立。医療用データウェアハウスシステム「CLISTA! (クリスタ)」をサービスの主軸。	手軽に導入できるクラウド型原価管理システムで手作業による属人的な管理会計からの脱却を支援（HOMAS-Cloud）。病院経営の健全化からアウトカム評価の改善までデータドリブンでアクションを起こすためのプラットフォームとして CLISTA! をパワーアップ。	https://customers.microsoft.com/ja-jp/story/meiz-medical-azure-jp-japan
医療法人鉄蕉会（亀田メディカルセンター）	医療	病院	Microsoft導入事例	2015/5/7	クラウド	全グループ職員がセキュアかつ円滑に医療情報を共有する情報基盤をクラウドサービスで実現	地域医療連携による "統合ヘルスケア ネットワーク (IHN)" を強力に推進。患者個人を中心としてすべての医療機関が同一の医療情報を参照する "1 国民、1 ヘルスケア データベース" を志向し、さまざまな取り組みを進めてきました。	2013年度から進められているのが、グループ全体の IT システムを改革する一大プロジェクト「AoLani (アオラニ) プロジェクト」。クラウド活用の第一歩として、先ずはコミュニケーション基盤の再構築から着手。「最終的には、電子カルテを含むすべてのシステムをクラウド化して、さらなる効率化を図っていきたいと考えています。」	https://www.microsoft.com/ja-jp/casestudies/kameda2.aspx	特許第2706645号・特許第2815346号・特許第3002446号・特許第3035235号・特許第3130285号・特許第3542576号・特許第3893588号・特許第4011559号・特許第4011570号・特許第4070762号・特許第4336607号といった医療計画支援システムや医療経営管理支援システムに関する特許を持つ。日経産業新聞2008/5/14にPLANETの記事あり。日経ビジネス2004.7.5号に記事あり。日経ヘルスケア21の2004年7月号に特集「亀田総合病院の研究」あり。NHK「仕事学のすすめ 亀田信介 病院を変える突破力」（2011年1月）も。
岐阜大学医学部附属病院	医療	病院	ＣＩＯ	2006年10月	情報分析	徹底的な情報分析で、インテリジェントな病院を目指す	地域の中核病院という役割を担いつつ、教育機関、研究機関としての顔も併せ持つ全国の大学病院では、ITを活用して医療品質、患者満足度をさらに高めようという試みが進められている。	IT化によって得られるデータをさらに分析することで、まったく新しい価値を創出しようとしている。その切り札とし期待をかけているのが、データ・マイニング技術。医師が使う電子カルテ・システムやオーダー・エントリー・システム、会計システム、さらには人事システムといった業務系システムのあらゆるデータが、「CDR（Clinical Data Repository）」と呼ばれるデータ・ウェアハウスに集約。さらに、CDRに格納されたデータをマイニングするための仕組みを構築しているところ。		プロジェクト推進についてIBMの雑誌に記事あり、http://www-06.ibm.com/jp/provision/no63/customer_interview2.html。日経デジタルヘルス「データ活用による“見える化”が大学病院を変えた」あり、http://techon.nikkeibp.co.jp/article/FEATURE/20140609/357200/。ダイヤモンドオンライン「ビッグデータが支える 医療サービスにおける“知”の創出」あり、http://diamond.jp/articles/-/54954。似た事例として、鹿児島大学医学部・歯学部附属病院のデータ・ウエアハウス・システム「DPCBANK」（第9回情報システム大賞 経営改革賞 受賞）が、日経コンピュータ 2005/02/21号にあり。
昭和大学病院	医療	病院	日経コンピュータ	2018/8/2	人工知能	アジア初のデジタルICU、AIとIoTでミス撲滅	昭和大学病院がアジアで初めて「デジタルICU（集中治療室）」を導入した。	AIやIoTを駆使して複数病院のICUを後方から支え、治療を手助けする。現場のヒヤリハットを未然に防ぐといった効果が得られた。
静岡県立病院機構（ふじのくにバーチャル・メガ・ホスピタル）	医療	病院	Fujitsu 導入事例	2012/1/31	電子カルテ	長年の課題「1患者1ID化」を実現し県全域の医療機関を連携する全国初のネットワーク基盤を構築	地域医療連携システムの構築・運用を開始。その目的は医師不足への対応、電子カルテを利用しつつも非効率な医療機関間の情報伝達の改善、そして大規模災害時における広域医療連携の整備でした。	新たなシステムに求められたのは、県下全域の医療機関と住民を安定的かつセキュアに繋ぐネットワーク環境。そして医師、看護師、技師など多様な職種で活用でき、既存システムの提供ベンダーを問わずに運用が可能であることなどでした。	http://jp.fujitsu.com/solutions/cloud/casestudies/shizuoka-pho/	日経BPの事例データベースにもあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20110614/361365/。
名古屋大学医学部附属病院	医療	病院	ＣＩＯ	2006年10月	電子カルテ	他人任せにせず、“医師のため”のシステム環境を追求	これまで、医療ITは、必ずしも医師が望んだかたちで進化してきたわけではなかった。今回のプロジェクトでは、そうした反省を踏まえて、現場の医師の診療を最大限に支援することを目標にしている。ユーザー開放型システムでベンダー任せから脱却し、ベンダーに対してかなり思い切った注文を出している。	今回の新システム構築で力を入れていることの1つに、診療プロセスの効率化と品質向上へ向けた取り組みがある。代表例が、患者の疾患ごとに最適化された診療計画を時系列に沿ったかたちで用意しておく「クリニカルパス」の本格実装である。新システムでは、このクリニカルパスの考えをさらに発展させた「患者状態適応型パス」という仕組みが実装される計画。
名古屋掖済会病院	医療	病院	日経BP ITpro 事例データベース	2007/4/11	電子カルテ	電子カルテを中核に病診連携や大規模災害対策を推進	2005年に電子カルテ・システムを導入し，院内での効率化を実現した。さらに電子カルテの一部情報を周囲の診療所と共有することで，診療所との関係を緊密化。医療サービスの質向上を図っている。	同病院では，さらに，電子カルテを大規模災害時に使うことを検討。既に，2005年末と2006年末に大規模な実験を行い，その効果を検証した。情報の一元化によって例えば，「どういう状態の患者が何人運ばれてきたのか」，「どのような診療行為がなされたか」といった情報がすぐに分かり，効率的に患者を治療できる。このシステムで特に先進的なのは，電子カルテと患者の位置情報を連動させている点。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20070405/266581/
大阪ガス	エネルギー	ガス	日経情報ストラテジー	2009年2月	情報分析	大阪ガス、調査手法「エスノグラフィー」をサービス改善などに活用	サービスは生産された瞬間に現場で消費される。だからこそ現場にいることが大切。定量分析だけで顧客に密着した販売施策を打とうとすることの限界を知り、地道なエスノグラフィー的なアプローチを近年重視するようになってきた。	インタビューや観察の記録はそのままでは業務に使えない。定性情報を業務に利用できる形にしてフィードバックする“翻訳”作業も行わなければならない。大阪ガスでは松波課長以外にこれをこなせる人材が従来いなかった。幅広い現場への適用は難しい。 そこで2005年からグループ内のマーケティング会社、エルネットと協力してノウハウの横展開を図っている。	http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20081216/180395/
大阪ガス	エネルギー	ガス	日経情報ストラテジー	2013年1月	情報分析	独創社員が社内丸ごと改革－データサイエンティストで変わるガス会社	家庭用ガス機器に異常が見られた場合、どれだけ早く対応できるかは、ガス会社にとって死活問題だ。お湯を沸かせなければ、食事や風呂に支障を来す。ガス機器の故障はその日のうちに問題を解決し、家庭内の不便を速やかに解消できなければならない。	ビジネスアナリシスセンターは社内の問題解決チームで、年間に約100件のソリューションを提案する。ガス機器の修理に必要になる部品の予測システムの開発や、修理に向かう車両の出動体制の見直し、当直社員のシフト編成の自動化などでは、既に目覚ましい成果を上げている。		「データ分析の“便利屋”にはなるな」、大阪ガスのデータサイエンティストが講演、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20130527/479923/。
大阪ガス	エネルギー	ガス	日経情報ストラテジー	2015年10月	情報分析	ビジネスアナリシスセンターの躍進、意思決定に役立った最新実績	ビジネスアナリシスセンターは大阪ガスグループのあらゆる部署を“クライアント”とし、年間30件ほどのプロジェクトをこなす専門チーム。メンバーは10人。統計解析や環境、エネルギー、気象などの専門知識を備えた人材をそろえている。	データ分析を武器に現場の意思決定に役立つソリューションを提供し、依頼部署からは報酬を受け取る独立採算制を敷く。河本氏はメンバーに問題解決に不可欠な3つのプロセスを説く。「（問題を）見つける」「解く」「使わせる」である。	http://www.nikkei.com/article/DGXMZO95023840R11C15A2000000/
東京ガス	エネルギー	ガス	NTTデータのお客様事例	2020/2/26	デジタルトランスフォーメーション	東京ガス　DX推進のカギは“AI／アナリティクスの民主化”	エネルギー自由化などの要因により、東京ガスを取り巻く事業環境は激変の一途をたどっており、従来のビジネスモデルからの脱却が喫緊の経営課題。	2016年にそれまでの数理最適化・データ分析人材を集約し、新たにデータ活用を推進する組織を編成し、マーケティング分析基盤「ANNA」の運用を開始しました。各業務システムに分断されたお客さま情報を即日連携し、横串を通して紐づけることで、事業部門ユーザーの意思決定に資する情報を迅速に提供することを目的としています。	https://www.nttdata.com/jp/ja/data-insight/2020/022601/	日経情報ストラテジー 2006年11月「系列の壁超えた倉庫共用で全体最適化　取引先に実利を示し、在庫2割削減」、日経産業新聞 2020/4/14「東ガス、DX推進　全社横断で」
大阪ガス	エネルギー	ガス	日経ビジネス	2018/11/19	情報分析	自由化はデータで戦う	ガスや電力の小売り自由化で、従来のすみ分けが崩壊。業界は乱戦模様に。	顧客の奪い合いに直面する中、光明を見いだすのはデータ分析による経営効率化だ。
日本瓦斯	エネルギー	ガス	日経ビジネス	2017/5/29	業務改革	ガス自由化で大暴れ	関東一円でLPガス事業を手がける。一部地域では都市ガスも展開し、縮小する業界で成長してきた。都市ガスの自由化を機に、東京ガスの牙城に攻勢をかける。今年2月中旬に東京ガスの一般料金に比べて4％前後、セット割引を利用すれば最大で3割程度安くなる都市ガスの新料金プランを発表。	LPガス市場の伸びが見込めない以上、ニチガスが成長するにはガス価格を下げて他社から顧客を奪い取るしかない。「それにはコスト構造を徹底的に見直すしかなかった」。そこで業務のシステム化に着手し、2000年代半ばにはいち早く自前でサーバーなどを保有しない「クラウドシステム」を導入。ガス事業に関連する大半の業務をクラウドに集約していった。
日本瓦斯（ニチガス）	エネルギー	ガス	日経コンピュータ	2018/10/11	デジタルトランスフォーメーション	インタビュー　ガス会社からプラットフォーマーへ　業界の異端児、ＩＴ活用に熱	ガス会社のビジネスにとどまらず様々な業種の企業と連携してプラットフォーム型のビジネスを進めていきたいと考えています。目指すのは水道からECまで様々なサービスの顧客接点を丸ごと担うプラットフォーム.。	それには社外のシステムをつなぎやすくする必要がある。オープンAPIのような仕組みを見通していきます。東京電力グループと昨年8月に都市ガス向けの事業運営基盤の共同開発で提携。
JERA	エネルギー	電力	日経コンピュータ	2020/9/3	データドリブン	電力会社もデータドリブンに　熟練工の技をシステムで支える	データを基に経営判断を下す「データドリブン」の会社を目指す方針。燃料調達から発電、販売までのバリューチェーンの隅々からデータを集め、人工知能（AI）で分析して事業を最適化。	熟練工頼みだった発電所運営にデジタルの力を組み合わせ、新たな電力会社像を模索。発電所のデジタル・パワー・プラント化が一例。発電所の全ての機器にセンサーを取り付ける取り組みを進めています	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600001/082400069/
関西電力	エネルギー	電力	Fujitsu 導入事例	2018年5月	人工知能	スマートメーターのデータをAIを駆使して分析、生活リズムの変化を察知する付加価値サービスを創出	電力自由化により、競争が激化している。その中で、真に「お客さまから選ばれる存在」となるためには、世帯ごとのライフスタイルに基づく電力ニーズに沿った高付加価値サービスがキーとなる。	スマートメーターのデータをもとに、個人の生活パターンを捉え、電気の利用状況が通常と異なる場合、遠隔地の家族にそれを知らせる『生活リズムお知らせサービス』を構想。	http://www.fujitsu.com/jp/about/resources/case-studies/cs-201805-kepco.html
三菱日立パワーシステムズ	エネルギー	電力	Microsoft導入事例	2018/3/30	プラットフォーム	火力発電所を支えるプラットフォーム "MHPS-TOMONI" を提供し、顧客ニーズの変化への対応を進める	MHPS は、大型火力プラントの開発から建設、試運転、アフター サービスに至るすべての工程を、自社の技術で提供する企業。1999年に遠隔監視センター (RMC) を設置し、O&M サポート事業を開始。	2016年9月からスタートしたのが、バーチャルなRMC機能を備えたデジタルソリューション "MHPS-TOMONI" プロジェクト。将来的に火力発電プラントの自動自立運転を提供することを目指しています。	https://customers.microsoft.com/ja-jp/story/mitsubishi-hitachi-power-system-azure-virtual-machine-stack-iot-suite-japanese-japan
北海道電力	エネルギー	電力	日経情報ストラテジー	2006年6月	SCM	TOC活用して物流・調達改革　資材調達コストを8億円削減	規制緩和として、2000年3月には特別高圧が、2004年4月には500キロワット以上、翌2005年4月には50キロワット以上の電力が自由化の範囲となった。新規事業者との競争は激化している。大手電力会社も手をこまぬいているわけではない。コストを積み上げて料金を算出する総括原価方式を脱却していかなければならない。一般的な企業では当たり前のコスト管理意識が重要になってくる。	TOC（制約条件の理論）に基づいたSCM改革に積極的。電力量計やコンクリート柱などに用いられる資材の流れを徹底的に見直した。縦割り意識が強く、改革の中心部隊である資材部が部分最適に陥りがちだった業務フローに風穴を開けた。年間調達コスト30億円を3年で3分の1近い8億円減らした。
法政大学	教育	大学	Microsoft導入事例	2009/8/17	BSC	教学改革の一環として大学の「見える化」に取り組み、バランスト・スコアカードをいち早く導入	近年、大学における自主点検評価活動や改善活動の必要性が叫ばれる中、法政大学でも、これらの取り組みが開始されました。各現場が実務を抱えつつ自己点検や追跡調査、そして評価を行うことは容易ではありません。また、対象となるデータも膨大な量におよび、簡単に利用できない形で散在しています。このため、IT を活用することによって容易かつ迅速に情報を活用できるしくみを確立し、これらの作業に関わる担当者の負荷を軽減することが必要になりました。	法政大学では、評価指標を定め、必要となるデータを収集し、バランスト・スコアカードを活用してパフォーマンス分析を行うという一連の工程を想定。新システムの検討が開始されました。 ただし、大学は一般的な私企業とは異なります。バランスト・スコアカードを企業が活用する際には、企業の戦略やビジョンを「4 つの視点」に分類し、定義する必要がありますが、「学士力の向上」などが目標とされる大学経営にあっては、この「4 つの視点」の定義そのものが、議論の対象となることがあります。	http://www.microsoft.com/japan/showcase/hosei-uni.mspx
甲南大学 マネジメント創造学部	教育	大学	Microsoft導入事例	2009/7/15	モバイル	“ケータイ”が鍵になる近未来キャンパス	マネジメント創造学部が置かれる西宮キャンパス、通称「CUBE」では、これまでの大学とはまったく異なる学習方法、カリキュラム、教職員、および設備と環境で、新しいスタイルの学びを実践し、社会や集団の中でリーダーとなれる人材を育成することを目指しています。	携帯電話やパソコンを教育やキャンパス ライフの主要ツールとして、それらをフルに使いこなすことをコンセプトにした「Mobile CUBE」システムを導入。携帯電話や IC カードが部屋やロッカーの解錠に使え、携帯電話や IC カードでパソコンにログオンでき、オンデマンドでプリンターに出力できる。	http://www.microsoft.com/japan/showcase/konan-u.mspx
Z会	教育	通信教育	日経情報ストラテジー	2007年3月	コミュニティ	「添削の雄」が集客法で大決断　DM廃止、SNSで囲い込む	Z会の成長を支えた要因の1つは、教材の充実。1990年代後半から教材のデータベース化に着手し、学年ごとに10万ページを超える教材を蓄積。この中から、各会員の学力や授業の進度に応じて適切な教材を選択し、オンデマンドで編集、印刷する仕組みを整えている。コールセンターで、会員や父兄から学習の進度や要望を聞き取り、最適な教材を提案。こうしたコンサルテーションによって、各会員のニーズに応じたワンツーワンの教材提供を実現している。	2005年、新規会員獲得のDM送付を原則撤廃するという方針を打ち出した。同時に新しい販促手法として、2005年の夏からSNSの開発が始まった。インターネット上で日記を公開し合ったり、コミュニティーで特定のテーマについて意見を交換したりする場をZ会が提供することで、会員とZ会の結びつきを強めて退会を防ぎ、新規会員の呼び込みにも役立てようというもの。 こうして2006年2月に「パルティオゼット」が稼働。2006年末には会員数は1万3000人に届く勢いとなった。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20070326/266354/	「実践CRM」（木村 編著）の第9章にZ会の一倉氏が同社のCRMについて解説。
ベネッセ	教育	通信教育	日経情報ストラテジー	2014年1月	ＩＴ投資	タブレット２０億円投資の勝算	通信教育のデジタル化の成功はベネッセにとっての悲願だ。2008年からネット経由で教材を使えるウェブ講座を開始しているが、まだ成功しているとはいえない状況。	タブレットを活用して、主力サービス「進研ゼミ」を最強の通信教育サービスにする。学習専用のタブレットを、進研ゼミの会員である生徒一人ひとりに無償で配布。通信講座でありながら、タブレットを通じて、先生と生徒がこれまでよりも直接的に対話できるようにした。生徒限定のSNSも活用。
ベネッセホールディングス	教育	通信教育	Microsoft導入事例	2018/8/31	デジタルトランスフォーメーション	事業スピードを加速したベネッセの「パブリック クラウド ファースト」にみる、デジタル化の本質	2014年度からタブレットを使った「チャレンジ タッチ」を導入するなど、近年のベネッセはサービスのデジタル化を大きく推進。	市場とトレンドの変化を膨大な情報から見極める、そして IT を駆使して迅速にサービスへ反映していく。「進研ゼミ」のデジタル学習サービス提供にも PaaS を利用。	https://customers.microsoft.com/ja-jp/story/benesse-azure-professional-services-japan-jp
駿河台学園	教育	予備校	日経ビジネス	2020/9/7	人工知能	老舗変革、ＡＩで「個」に照準	駿河台学園は、偏差値の高い大学を目指す生徒をターゲットにしてきた業界の老舗だ。幅広い学力層の受講生を獲得するため、AI（人工知能）などデジタル技術で個人に合った授業に取り組み始めた。強みである講師の授業を組み合わせるといった取り組み。	タブレット端末で、AI教材の問題を解く。解答の内容を間違えると、どんなことを理解できていないのかAIが判断する。AIが受講生のつまずいた箇所や理由を分析し、学習していくべき箇所を提示する。駿台が2020年度に始めた「徹底サポートコース」と呼ばれる講座。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00078/
ベネッセコーポレーション	教育	通信教育	日経コンピュータ	2021/2/4	ワークスタイル	「進研ゼミ」の編集を完全デジタル化　紙を廃止、千人がオンラインで作業	小学生から高校生向けに毎月届けている「進研ゼミ」の教材編集をデジタル化し、オンラインで作業できるようにした。2020年4月の緊急事態宣言を受け、「吟味校正」と呼ぶ編集工程に急きょオンライン編集ツールを導入。	社内の編集や制作管理の担当者だけでなく、社外のスタッフを含めて約1千人が在宅のまま編集作業ができる体制を整えた。「吟味校正システム」に組み込み、同社のノウハウをツールに追加して機能強化を図った。さらに社外のスタッフに対する校正依頼から対価の請求処理まで一連のプロセスもオンライン化した。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/012500069/
加古川市	行政	自治体	ＩＴ Ｌｅａｄｅｒｓ	2019/3/11	IoT	IoTで市民参加型の見守り、次はオープンデータ活用	取り立てて、“全国区”の名所旧跡があるわけではないが、最近は子育て世代の“住みやすい街”として評価が高まりつつあるようだ。そんな高評価の大きな原動力となっているのが、刑法犯認知件数の低減だ。	それを担っているのは、市が2017年、2018年の両年度に設置した約1,500台の防犯カメラだ。現在、加古川市では「見守りカメラ」と呼んでいるが、検討を開始した当初は、世間一般と同様、「犯罪の抑止力」としてとらえていた。「見守りタグ」（ビーコン利用）も。	https://it.impressbm.co.jp/articles/-/17565
北海道北見市	行政	自治体	日経コンピュータ	2021/2/18	ワンストップ	システム構築と業務の標準化で「書かない窓口」を実現	来庁者に分かりにくい窓口サービスを使いやすく――。北見市は2010年から、窓口サービスの向上へ検討を進めてきた。2014年に「北見市ワンストップサービス推進計画」を策定。その上で窓口関連の26部署の課長級職員からなる「ワンストップ推進会議」を設置。	北海道北見市は独自開発の「窓口支援システム」を導入。住民が申請書に記入せず手続きできるワンストップの窓口を実現した。来庁者からは「手続きが楽になった」と好評だ。さらに、申請を受けた後の職員による確認作業や修正が減り、事務作業の軽減につながった。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/00678/020800044/
総務省	行政	省庁	日経情報ストラテジー	2015年11月	業務改革	さらばお役所スタイル　紙文書山積みオフィスと決別	総務省行政管理局情報システム企画課のオフィス。省庁横断ITや、行政手続きがネットでできる「e-Gov電子申請システム」の開発や運用を手掛けている。席は、課や係といった部署単位で職員たちが同じテーブルに着くグループアドレス制。	オフィスレイアウトの刷新前は段ボール600個分あった紙文書を、120個分にまで削減。削減当初は紙文書を手元に残しがちな職員もいたが、刷新後の仕事環境は4、5人の職員が集まって座るテーブルで、個人の紙文書を置くスペースが限られる。		Microsoft導入事例 2015年6月5日「幅広く官庁、企業の手本となる働き方の実践へ」あり、https://www.microsoft.com/ja-jp/casestudies/mic.aspx
SBIホールディングス	金融	銀行	日経コンピュータ	2020/6/11	ＩＴ投資	ＳＢＩがメガバンク構想　地銀の救世主になるか	地銀に重くのしかかっているのが、勘定系システムの維持コスト。経営不振にあえぐ地銀に新たな選択肢が浮上。SBIホールディングスの「第4のメガバンク構想」の要が、提携する地銀に提供する共同利用型の勘定系システム。	SBIが開発中の共同利用型の勘定系システム。「自由を奪った共同化ではなく、銀行が新しいサービスを自由に組み込める仕組みを目指す」と強調。コストに関しては、地銀の勘定系システムに関わる費用の3割削減を目指す。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/060200176/060300003/
イオン銀行	金融	銀行	日経コンピュータ	2021/1/7	CRM	CRMを12年ぶりに再構築　営業支援、95％超が利用	2007年の開業時に同行は、Sales Cloudを用いたCRMシステムを導入。リテールバンキング分野で、窓口業務やコールセンター業務向けに顧客管理機能を1つの環境で実現。しかし、店舗における紙ベースの予算管理による業務負荷は大きかった。	CRM（顧客関係管理）機能を含む営業支援システムを導入。システム操作の演習などにより、営業担当者の利用率を上げた。アナログな店舗の営業管理手法を改め、生産性向上につなげる。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/122200067/
セブン銀行	金融	銀行	日経ビジネス	2016/9/26	新事業展開	“ATMだけ”で高収益	特異なビジネスモデルを守り抜いてきたセブン銀だが、取り巻く環境に変化の兆しが出ている。金融とIT（情報技術）を組み合わせたフィンテックの波だ。	ひとまず収益源の多様化については対応策は打ち始めている。まずはこれまで手薄だった、「自行の預金者から手数料を取る」サービスだ。海外送金サービスの営業に特化した出張所も。国際送金ビジネスを手掛ける米ウエスタンユニオンと提携。	https://business.nikkei.com/atcl/report/15/278209/112900086/	ダイヤモンドオンライン2016年4月19日　セブン銀行「無敵のATM戦略」はこうして生まれた。日経コンピュータ 2016/11/10号「インタビュー　二子石　謙輔　氏　セブン銀行　代表取締役社長　ＡＴＭを生活サービス拠点に　「銀行じゃない」発想で次世代へ」。
セブン銀行	金融	銀行	日経情報ストラテジー	2008年4月	業務改革	ＡＴＭの現金を「欠品」させない　コンビニ全店設置の決断で躍進	ATMの利用手数料だけで経常収益（売上高）の約97％を稼ぎ出すビジネスモデルに対し、開業当初は否定的な声が上がった。だが3年目には単年度黒字を計画通りに達成。融資業務には目もくれず、「ATMを極める」ことに集中した経営判断と金融業界の常識を覆す小売りのノウハウが世界に例のない「コンビニATM銀行」を作り上げた。	システム障害や紙幣切れを極力抑えてきた結果、ATMの年間稼働率が99.95％まで高まった。万が一止まっても全国に拠点を持つ保守メンテナンスの委託先には自動的に電子メールが飛び、数分から数十分で現場に駆けつける。もっと大切なのは、そもそもATMが止まらないように、店舗ごとの出入金の「癖」を理解して障害の予兆や紙幣切れを事前に予測し、先手を打つこと。	http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090821/203138/	「ALSOKがコンビニATMの現金補充予測　約1万4000台を抱えるセブン銀行向けに提供」という記事あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090422/328937/。第3世代 ATMと海外送金サービスを展開へ、http://www.microsoft.com/japan/showcase/sevenbank2.mspx。日経コンピュータ 2012年05月24日号「手つかずだった業務改革を断行　外販前提にセキュリティ徹底」という中国へのBPOに関する記事もあり。
福岡銀行	金融	銀行	日経情報ストラテジー	2007年4月	情報分析	融資審査の翌日回答を実現、BI活用で組織分析力を底上げ	銀行業界では、2000年ごろから個人向けの融資を中心に自動審査システムが導入されてきた。福岡銀行では現在、新しいスコアリングモデルを作成中だ。4月にも更改。精緻なモデルは貸し倒れのリスクをさらに押し下げるものにもなると期待。	スコアリングモデルの精度と回答までのスピードがポイント。精度を高めようと審査に時間をかければ他行に逃げられ、スピードを上げるために精度を犠牲にすれば貸し倒れのリスクは高まる。この両方を同時に解決する仕組み作りに福岡銀行は挑んだ。目指したのがスコアリングモデルの内製化。また、BICCの活動は範囲を広げている。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20070327/266494/
北國銀行	金融	銀行	日経情報ストラテジー	2016年11月	ワークスタイル	ノルマを廃した地銀、働き方を変え自律型組織に	今から12年前、金融庁から業務改善命令を2年連続で受けた。だが、そこから現頭取の安宅建樹氏を中心に、「生き残っていくために必要なビジネスモデルは何か」の模索が始まった。	2010年7月、時間外労働の削減やワークライフバランスの充実を目指した「生産性2倍運動」を始めた。2015年4月、ついに営業目標の撤廃を決めた。貸出残高などの数字を目標にしていた従来の体制を改め、顧客のために動いたプロセスを評価する体制に切り替えた。オフィスや会議も改革。		同じ号に、北國銀行　杖村修司　代表取締役 専務「ペーパーレスで生産性を倍増させる　繰り返す改善、改革とは呼ばず」あり。
みずほ銀行	金融	銀行	ＩＴ Ｌｅａｄｅｒｓ	2019/7/25	新商品開発	メガバンクの使命で挑む、FinTech時代のカスタマーエンゲージメント	最近は中小企業のあり方も大きく変わり、従来型の銀行のやり方では、ご要望に十分にこたえられない部分を感じていました。	2019年5月に提供開始した、中小企業法人顧客向けのオンラインレンディング（融資）サービス「みずほスマートビジネスローン」。メガバンクのノンバンク領域事業への参入ということで大きな注目を集めている。	https://it.impress.co.jp/articles/-/18311
りそなホールディングス	金融	銀行	日経ビジネス	2019/9/9	店舗運営	空間、時間、ヒトで店舗改革	夜9時まで営業する年中無休の相談特化型店舗など、従来の銀行イメージとはかけ離れた店舗を増やしている。銀行を取り巻く環境が激変する中、メガバンクは支店を減らしているが、生き残りのために対面販売を増やす。	個人相談特化型店「セブンデイズプラザ」。店舗というリアルな場を通じて新たな顧客を取り込むためだ。その成果は来店客の年齢構成に表れている。セブンデイズプラザの来店客は50代以下の現役世代が約8割に達している。現役層の支持を得たのは理由がある。顧客の意向に合わせるように営業体制の見直しを積極的に進めたからだ。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00036/	日経ビジネス 2015/01/05「りそなホールディングス　カリスマ亡き後の針路 」、ビジネス＋IT「りそな銀行はなぜ経営破綻から「復活」できたのか」http://www.sbbit.jp/article/cont1/29890
りそなホールディングス	金融	銀行	日経コンピュータ	2020/1/23	RPA	アーム型ロボとＲＰＡが連係プレー　従業員１人分の作業を完全自動化	勘定系システムへのデータ入力作業と、出力された帳票に基づく各種の確認作業。従来、担当者は就業中、15分サイクルで入力と確認を繰り返す必要があった。	年100万時間分の作業量削減を掲げるりそなHDが新システムを稼働。アーム型ロボとRPAの連係プレーで、従業員の仕事を完全自動化。構築費は推定でわずか40万円ほど。たった2カ月でIT投資を回収できた。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/011400044/
りそな銀行	金融	銀行	ＩＴ Ｌｅａｄｅｒｓ	2015年5月	業務改革	銀行の常識を打ち破る―りそな銀行のオペレーション改革を支えるシステム基盤戦略	掲げたのが「3ない／3レス」のスローガンだ。“3ない”は、（顧客を）待たせない、（書類を）書かない、（判子を）押さないという顧客満足度の観点からの目標。“3レス”は、ペーパーレス、キャッシュレス、バックレス（後方事務量を減らす）という銀行業務の観点から目指すところだ。	そのスローガンに則り、窓口営業時間を午後5時まで延長したり、各種手続きにおける顧客の待ち時間ゼロを目指したりといった施策／サービス改善を実行していった。次世代型営業店の目玉となったのが、ハイカウンターを廃して導入した「クイックナビ」。	http://it.impressbm.co.jp/articles/-/12384
横浜銀行	金融	銀行	日経コンピュータ	2019/10/17	人工知能	AIがコールセンターにハマった　ニーズ予測、提案営業で取引増	新コンタクトセンターシステムを開発した最大の目的は「収益に貢献するコンタクトセンターを実現することだ」。収益を生み出すプロフィットセンターに転換させた。	AI（人工知能）によって顧客1人ひとりの商品ニーズを予測。オペレーターが予測に基づき提案営業をして取引を増やしている。「音声のテキスト化・要約機能」もAIの技術によって実現した。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/100700039/	ＣＩＯ 2008年4月号「顧客ニーズが“変化する瞬間”を とらえよ」あり。
横浜銀行	金融	銀行	ＮＥＣ事例紹介	2018/6/6	人工知能	AIを活用した分析基盤により、人間が見落としていた潜在顧客を発見	銀行間競争が激化する中、ICTや金融テクノロジーとビッグデータを融合し、マーケティングや金融サービスの強化を図る必要がある。	カードローンの新規勧誘DMを送付する実務で、RAPID機械学習を活用。営業店の行員が訪問すべき顧客のリストを作成するのにもRAPID機械学習を活用。	https://jpn.nec.com/case/boy/index.html
佐賀共栄銀行	金融	銀行	日経ビジネス	2020/3/16	営業戦略	全国最小銀行の生き残り術	資産規模では全国最小の銀行だが、底堅い収益力を見せている。財務省出身の頭取が構築してきた金利重視の営業スタイルが奏功した。人口減が進む地方で生き残るためには、継続的な意識改革が必要となる。	融資の量を増やすという店舗に対する目標を廃止し、その代わりに「融資量×金利」で算出する貸出金利息収入をどれだけ増やしたかを目標に切り替えた。無理に量を追わない意識付けをした。佐賀共栄銀では、支店長級の行員が1日に訪問すべき取引先の目安を10件としている。毎日どこに行ったか、訪問先でどんなやりとりをしたか、全てをパソコンに入力するようにした。この「訪問記事」は支店長級の行員全員が閲覧できる。店舗の成績もオープンにした。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00061/
三井住友銀行	金融	銀行	日経コンピュータ	2018/10/25	RPA	ＲＰＡ活用で１１０万時間を捻出　社外から１５０人動員、秘策が的中	さらなる効率化と新規事業に振り向ける時間の捻出のため、全行挙げてRPAの活用を進めている。	社外から専門家150人を集め推進組織を新設し、競わせて実力を引き出した。本格導入から1年間で110万時間以上のPC作業をなくす効果を得た。
大垣共立銀行	金融	銀行	日経ビジネス	2011/1/10	顧客サービス	“非効率経営”の時代　顧客殺到、行列のできる銀行	同行の“ムダ”な取り組みは、住民から強い支持を得ている。個人の預金残高は、ここ十数年で着実に増加してきた。1998年3月期に1兆7731億円だったものが、2010年3月期には2兆6567億円へと1.5倍に伸びている。	1994年、今でこそ普通に見られる年中無休のATMを金融界で初めて設置。その後、「ATMルーレットゲーム」や「ATMスロットゲーム」など、次々と新サービスを開発。移動店舗や、家庭や職場の訪問も。
大垣共立銀行	金融	銀行	日経ビジネス	2018/1/15	新事業展開	「銀行流」捨てて勝つ	個人顧客のメーンバンクになろうと考えた。個人のお客様の学生時代から就職、結婚、子供の誕生……。あらゆる場面で一貫して役に立てる存在にならないといけない。だから、真の意味でのサービス業になろうと思った。	20年かけて改革を進めてきた。行員をコンビニエンスストアやホテル、製造業など異業種に派遣したのもそのためだ。規制に縛られ、自らもそれになれた銀行の枠を打ち破ってほしかった。そして、それは店舗を顧客目線で役に立つものに変えるところに生かされている。マンションなどの不動産を当行グループで管理するなど新しいサービスも広げている。
南都銀行	金融	銀行	日経コンピュータ	2020/9/3	営業戦略	常識破りの営業店改革　業務端末を全廃、接客に注力	紙の申込書や現金の取り扱いで店舗改革に限界。今後2年半をかけ営業店舗に配備した業務端末を原則全廃する。目指すのは窓口で書類手続きや現金の手渡しを大幅に減らす店舗改革。	南都銀行は、最終的にBTを全廃した次世代型店舗では、取引処理に携わる行員の業務時間を半減できると見込む。削減できた労働力を、顧客の接客や相談、営業力の強化に充てる計画だ。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/082700058/
北洋銀行	金融	銀行	日経コンピュータ	2015/7/9	CRM	“臨時収入”をＣＲＭで捕捉　ｉＰａｄ連携し営業活動を強化	「顧客が来店するのを待ってはいられない。渉外活動を強化し、“攻め”のセールスを展開する」。同行が頭を悩ませていたのは、営業店への来店客が年々減少していることだ。しかし、旧システムでは、取引情報の更新が遅く、明細も把握できなかった。	2015年4月、CRMシステムとDWHシステムを新たに構築。狙いは、顧客の生活に起こる重要なイベントをトリガーに、マーケティングを仕掛けるEBMの強化だ。顧客の取引データを分析して、臨時収入や就職、住居購入、結婚などのイベントを判定。これらのイベントに最適な金融商品を、顧客にいち早く提案することで、売り上げ拡大を目指す。
北國銀行	金融	銀行	Microsoft導入事例	2017/4/27	ワークスタイル	「どこでも営業店」の取り組みで、残業時間をほぼゼロという水準にまで削減	「すきま時間の有効活用」を支援することで、業務環境のさらなる発展が期待できた。渉外部門は外出も多く、生産性を高めるには業務をいつ、どこからでも行える環境が不可欠でした。	本店移転を機に、ICT 基盤を刷新。「どこでも営業店」をコンセプトに働き方改革と生産性向上に取り組むことで、残業時間をほぼゼロという水準にまで引き下げています。こうした取り組みもあって、低い離職率を誇るなど、従業員からの高い信頼を集めている。	https://news.mynavi.jp/kikaku/windows10-3/
名古屋銀行	金融	銀行	日経コンピュータ	2015/3/19	EC	店舗を融合しネット銀行刷新　２カ月で２万件の申し込み	これまでもネットバンキングサービスは提供してきたが、既存支店に口座を開設しなければ利用できなかった。口座ごとにサービスが異なり、利用者には分かりづらかった。	個人向けのインターネット銀行サービスを刷新。勘定系システムをネット銀システムに取り込む形で、ネットとリアルを融合した。bankstageに銀行の勘定系システムとほぼ同じ仕組みを取り込んだ。
さわやか信用金庫	金融	信用金庫	ＮＥＣ事例紹介	2012/6/14	モバイル	Android搭載スマートフォンを活用した営業支援システムを導入	営業活動のより一層の利便性向上を目指し、営業業務で活用していた携帯電話をスマートフォンに刷新。	新システムでは、スマートフォンから、営業業務に必要なお客様情報を外出先からリアルタイムに照会する機能を従来のシステム同様に実現。スマートフォンでは画面サイズが大きくなったことや画面スクロールにより、１画面でスピーディーな処理が可能。Bluetooth通信によるモバイルプリンタ接続も。セキュリティ面においてもより強固な対策。	http://www.nec.co.jp/library/jirei/sawayaka-shi/
城南信用金庫	金融	信用金庫	日経ビジネス	2019/12/2	顧客サービス	本業突き詰め逆風に抗う	総資産で全国2位の信金。元本割れリスクのある投信は一切販売せず、手数料収入や有価証券運用には頼らない。地盤の首都圏で優良顧客を抱えている。深刻な経済低迷に悩む地方の信金に比べると恵まれてはいる。ただ、顧客の多くは中小企業。顧客企業の生き残りや成長にどう手を差し伸べるか。顧客ファーストでそんな課題に向き合う。	強化しているのがネットワーク作りだ。インターネットのビジネス情報サイト「よい仕事おこしネットワーク」は、マッチングサイト。運営を主導するのは城南信金。専任担当者を3人置き、毎日サイトを閲覧している。「買いたい」と「売りたい」にマッチする情報が出ていないか常にチェックし、有望な案件が見つかれば、新たなビジネスにつなげるべく、各信金の担当者に連絡する。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00049/
住友信託銀行	金融	信託銀行	日経情報ストラテジー	2008年1月	CRM	コールセンターの営業機能を強化キャンペーンの取引注文を５倍に	団塊マネーの獲得競争が激しさを増す金融業界。50～60代を主要顧客とする信託銀行でも安穏とはできない状況。テレホン・バンキングやインターネット・バンキングでは、「相談できるダイレクト」というコンセプトを掲げ、資産運用やローンなどの専門性の高い内容にも対応できるコンサルティング・サービスを提供してきた。	勘定系・情報系・CRMの各システムを一括連携させるようにした。これにより、有力顧客のデータを抽出する作業の時間が大幅に短縮。販促を強化し、電話やネット経由の投資信託の注文数は3年間で6～7倍に。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080403/297945/
JCB	金融	信販	日経コンピュータ	2018/8/30	人工知能	三刀流ＡＩで加盟店の不正見破る　業務効率、人の１００倍に	キャッシュレス決済の増加に合わせて、カード各社の競争が激化している。	ジェーシービー（JCB）は国内の加盟店を管理する新システムを稼働。AIを使って、加盟店の不正を見抜く業務の効率を最大100倍に高めた。	https://tech.nikkeibp.co.jp/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/082200015/
JCB	金融	信販	ＣＩＯ	2007年1月	CRM	“日本発”の顧客戦略を究める	1人が所有するクレジットカードの枚数にはすでに飽和感が見られる。そんな中で、新規の顧客を獲得するというのは、決して容易なことではない。そうしたなか、JCBでは「マス」ではなく「セグメント」単位で顧客を獲得し、それぞれのセグメントごとに適したサービスを提供することで、顧客を“囲い込む”という戦略に活路を見いだそうとしている。	セグメント・カードと呼ばれる、特定のターゲットに向けたカードをすでに10種類以上発行。 「JCB LINDA」「JCB E.GO」など。セグメント・カードはターゲットを絞って、そのターゲットに必要な付加価値だけを提供することができるため、特定のマーケットに対して深く訴求することができる。さらに、同社が顧客の拡大を図るために取り組んでいる施策としては、もう1つ、他社との戦略的なアライアンスがある。 例えば、オリックスと業務提携契約による事業範囲の拡大など。		日経情報ストラテジー 2002年7月号「電子決済事業を強化　生鮮品１１兆円の取引狙う」あり。
JCB	金融	信販	日立　事例紹介	2015/1/23	EC	"本当に役立つ"情報を"リアルタイム"に配信	JCBでは、カード会員と加盟店のニーズをダイレクトに結び、最適なタイミングで最適な情報をレコメンドする新たなサービスの開発をめざしていた。	新たな情報サービス「イマレコ！」の提供を開始した。これは「イマ」そこにいる買い物客におすすめの情報を「レコメンド」するサービス。	http://www.hitachi.co.jp/products/bladesymphony/case/jcb.html	日経情報ストラテジー 2005年1月号「顧客を買う気にさせる妙技」、同2005年6月号「ビジョンをITに翻訳。500億円の投資決断」、同2006年3月号「仮説検証で購買欲を刺激　退会2割減らし収益拡大」http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20060329/233699/、日経情報ストラテジー発ニュース 2007/4/12「JCB、顧客の声集めてサービス改善、年間3500件の問い合わせをサービスに反映」http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20070410/122343/、ＣＩＯ 2007年1月号「“日本発”の顧客戦略を究める」あり。
クレディセゾン	金融	信販	日経ビジネスオンライン	2016/6/24	情報分析	ビッグデータ会社へ変革の狼煙	同社の持つカードの利用データにより、いつ、どこで、いくらの金額を使っているかが分かる。消費者のライフスタイルや購買力を分析する上で、とりわけ価値の高いデータと言えよう。	自社のクレジットカード会員データを用いた広告配信を本格化させる。同社が持つ3500万人のカード会員データやカード決済データなどを匿名処理した上で、外部の広告ネットワークへの広告配信に活用する。自社のカード利用の促進や、金融商品の申し込み増加につなげたい考えだ。	http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/16/062200048/062200001/	日経情報ストラテジー2005年11月「延滞の督促電話を2割削減、入金率をシステムで推定」。「ネット会員分析システムを構築」という記事あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20101206/354887/。日経情報ストラテジー 2001年11月 「購買履歴でカード利用喚起　1000万人会員の情報活用と提携戦略で急成長」もあり。「アイ・エム・プレス」Vol.96　2004年4月号に「カスタマー・キューブ」に関する記事あり。
三井住友カード	金融	信販	日経コンピュータ	2017/9/28	情報分析	データ分析にＡＩ導入、すぐ本領、専門家より高精度に	顧客の入会審査や入会後の利用枠の拡大・利用停止といった与信管理の業務。従来は専門家が「重回帰分析」など統計解析の様々なアルゴリズムを適用し、分析を繰り返していた。分析するたびに精度を確認して、与信管理に最適なモデルを検討する必要があり、その作業に数週間を要していた。	専門家の作業を軽減でき、現場が自らデータ分析を実践できるようにするには、どんなシステムにすべきか。三井住友カードは2016年4月から、データ分析体制の見直しに着手した。そこで出会ったのが、米データロボットのデータ分析ツール「DataRobot」だった。
三菱UFJモルガン・スタンレー証券	金融	証券	ＣＩＯ	2012年1月	人材管理	企業を強くするIT人材の育成――人材育成のための枠組みを独自に策定	同社のIT部門では、業務を高いレベルで遂行する能力を持ったIT人材の育成に取り組んでいる。その核となるのが、独自に策定した人材育成のための枠組みである「システム本部コンピテンシー標準」。	UISS（情報システムユーザースキル標準）をベースに、スキル定義の内容を自社の業務の実態に合わせた「自社共通言語」に置き換え、単なるスキルではなく“コンピテンシー＝業績差別化要因”として定義し直したものである。
SOMPOホールディングス	金融	保険	日経情報ストラテジー	2017年4月	デジタルトランスフォーメーション	ＳＯＭＰＯホールディングスが挑むデジタルトランスフォーメーション	デジタルトランスフォーメーション（変革）を進めている。保険商品を開発・販売する会社から脱却し、目指すは「安心・安全・健康のテーマパーク」。	最先端のデジタル技術を駆使して新規事業を創出する一方で、既存の保険事業でも顧客接点や業務処理、システム基盤を劇的に変革し、競争力を強化する。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/column/17/032800107/
アクサ生命保険	金融	保険	日経情報ストラテジー	2017年7月	新商品開発	取締役　専務執行役　チーフマーケティングオフィサー／松田　貴夫−自分の“妄想”にときめく	商品開発やデータ分析、デジタルマーケティングの部門を一手に率いるのが松田貴夫氏だ。自らを“妄想家”と呼ぶ。	入院ではなく通院に着目した「『治療保障』のがん保険」、持病があっても加入できる「OKメディカル」など、斬新な企画でヒット商品を生み出した		「部族」に再編、ファストリ元CIOがアクサ生命で進めるIT部門改革、2018/04/19、http://tech.nikkeibp.co.jp/atcl/nxt/column/18/00001/00346/
アフラック生命保険	金融	保険	日経コンピュータ	2019/6/27	ワークスタイル	保険サービスを「アジャイル生産」改善提案を即実践、在宅も戦力に	「アフラック　Work　SMART」と呼ぶ基本方針を掲げて働き方改革を始めたのは2015年だ。全社員の約半数を占める女性社員がより活躍できるよう、長時間働いて成果を出す働き方から決まった時間で成果を出していく形に切り替えることを目指した。現在、取り組みを加速させているのがアジャイル型で仕事を進める働き方改革だ。	「競争が激しく顧客ニーズも変わりやすい。変化に対応するため、ウォータフォール型の仕事をアジャイル型に変えようとしている」。ソフトウエア開発の分野で広がりつつあるアジャイル手法だが、一般の業務に適用するケースは珍しい。仕事のやり方そのものを見直して生産性の向上や新規事業の創出につなげる。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/061800035/	日経コンピュータ 2020/03/05「インタビュー　アフラック生命保険　社長　古出真敏氏　アジャイル全社導入、スピード追求　デジタル活用で健康寿命延伸に貢献」
アメリカンファミリー生命保険	金融	保険	日経情報ストラテジー	2008年11月	KM	売れない理由と顧客のタイプを定義　ノウハウを体系化し、伝承が円滑に	ここ数年、生命保険の顧客は、ネットで積極的に情報収集するようになった一方で、むしろ直に専門家と相談してから加入先を決めたいとする傾向が強まっている。銀行窓口での保険販売が全面解禁されたことで競合も激化している。	同社はショッピングセンター内などに来店型店舗を展開して接客という技能の強化に力を入れている。アフラックの接客強化の取り組みには、生産現場における技能伝承の取り組みと共通点がある。勘やコツとされがちな技能を体系化し形式知にして伝えようとしていることだ。		ｅラーニングシステムに関しては、日経産業新聞2008/11/14と2008/11/19に記事あり。日経コンピュータ 2006/5/29「IT計画の立案プロセスを　バランス・スコアカードで一新」、ＣＩＯ 2007年9月「戦略的キャリア・マネジメントで、組織と個人の“ゴール”を合致させる」あり。
住友生命保険	金融	保険	日経情報ストラテジー	2011年3月	情報分析	「見える化」の基準を疑え　苦情の定義を見直し顧客満足向上 －対象範囲を広げる	「見落としている苦情があるのではないだろうか」。2007年にお客さま満足推進室が発足したのを契機に、住友生命に寄せられる全ての意見を現場から報告してもらうことにした。従来支社や支部で対応を完了していた声も苦情に含めることとし、同室で分析するためだ。	テキストマイニングツールで、どのような苦情が多いのか、それぞれの苦情の増減はどうなっているかを調査。こうした体制を整え、顧客の声の全件分析に取り組んだ。全社から上がる情報は、予想通り従来の倍以上に増えたが、テキストマイニングによってお客さま満足推進室が短時間で分析することが可能になった。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120110/378097/	日経情報ストラテジー2011年10月号「主張するＣＸＯ　７００万顧客情報生かし、人口減に対処」もあり。
第一生命保険	金融	保険	IBM お客様事例	2010/9/10	業務改革	保険事務プロセスの効率化と業務改善を目指しプロセス・セマンティック分析ソリューションを活用	「お客様や株主の皆様からのご支持をいただくには、より高いサービス品質の提供と生産性の向上を同時に実現することが求められており、外部からの評価にも耐えうる『客観的モノサシ』が必要でした。」	法対応だけではなく、お客様サービスの向上という観点においても、支払いまでのリードタイムを少しでも短縮できないかという課題もありました。そこでプロセス・セマンティック分析という技術を応用。	http://www-06.ibm.com/jp/solutions/casestudies/20100910daiichilife.html	リンク切れ？
チューリッヒ生命	金融	保険	日経コンピュータ	2016/12/8	業務改革	契約システムでＢＲＭＳを活用、チェック自動化で査定時間を半減	生命保険の新規契約業務が手作業・紙ベースで非効率だった。同社は2013年1月、3年間の企業変革プロジェクト「100日計画」を始めた。	BRMS（ビジネスルール管理システム）を使った査定自動化などを盛り込んだ新システムを開発。生命保険の新規申し込みの受付から査定、契約、契約中の住所変更といった保全までの一連の保険業務を支援する、同社の基幹システムになる。	http://tech.nikkeibp.co.jp/it/atcl/column/17/022000037/022000003/
三井住友海上火災保健	金融	保険	日経情報ストラテジー	2015年9月	ワークスタイル	女性社員が事務から営業にチャレンジ　ＩＴで生産性も高めて３割の収益増に	損害保険業界では、女性が営業の第一線に立つことは、かつてはまれだった。女性社員の多くは、オフィス事務が中心の一般職で、営業活動など幅広い業務を担う総合職は男性が中心だった。ところがそのような役割の固定化が徐々に立ち行かなくなってくる。	変革の対象を働き方にとどめず役割にも広げる─。こんなワークスタイル変革を2011年から進める。「役割イノベーション」と呼ぶこの変革プロジェクトの特徴は、女性社員を中心とした全社員のチャレンジ促進だ。女性社員は希望すれば、営業職への挑戦が可能に。
ライフネット生命	金融	保険	日経情報ストラテジー	2013年2月	マーケティング	自らネタを提供してソーシャルを味方に　１５万契約を達成、検索では生保トップに	2008年、独立系としては74年ぶりに生命保険事業に新規参入。知名度の向上と好感度の拡大は、大手生保と顧客獲得を競うために切実な課題だ。課題を克服するためにライフネット生命は、リアル（対面）やネットを問わず情報を発信する戦略を打ち出し、いまや契約件数は15万件に達した。	マーケティング戦略の一環で、少人数を相手にした講演を重視。講演開始前に出口が語る一言「講演中も自由に撮影し、ツイッターなどでつぶやいてくださって構いません」。つまり講演を直接聞く受講者だけでなく、受講者とネットでつながる知人・友人にも情報が伝わることを期待しているのだ。
三井住友海上火災保険	金融	保険	日経ビジネス	2019/4/8	新事業展開	ＡＳＥＡＮは新保険の実験場	自動運転やカーシェアの拡大で、日本国内の損保市場は将来的に縮小が予想される。そこで三井住友海上が重点地域と定めるのがASEAN。既に同地域ではトップシェアを誇る。市場の成長を取り込むのはもちろん、新型保険の実験場と位置づけている。	タイでの洪水保険のようなデジタル技術を駆使して現地にマッチした新型保険を開発した。企業向けでASEANの牙城を固めつつある三井住友海上は、次なる成長エンジンとして個人向け保険にも力を注ぐ。ここでも重視するのがデジタル技術の活用だ。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00013/
三井住友海上火災保険	金融	保険	日経コンピュータ	2020/4/16	人工知能	全代理店にＡＩを一斉導入　「どの顧客に何を売るか」を助言	事業環境の変化から、より顧客ニーズを捉えた営業活動が必要に。「AIを活用して顧客一人ひとりのニーズを満たす提案をすることで成約確率を高めたい」	AIを活用した代理店向け営業支援システム MS1 Brainの稼働を始めた。AIは過去の契約実績や顧客情報などのビッグデータに基づき、顧客が必要としている可能性の高い保険商品の構成などを営業担当者に推奨する。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/040300049/
住友生命保険	金融	保険	日経ビジネス	2020/2/24	新商品開発	逆境打破にデータで挑む	人口減、高齢化、超低金利……。収益環境が悪化する中、新しいタイプの商品に活路を求める。健康への取り組み度合いをポイント化して保険料を割り引くといった、日本になかった保険がヒットしている。	住友生命が2018年7月に発売した「Vitality（バイタリティー）」という商品。医療保険や死亡保険など、住友生命の保険商品に付帯できる特約サービスで、毎年の健康診断受診や日々の運動など、継続的な健康増進活動に応じて保険料が変わるという、従来にはなかったものだ。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00059/
住友生命保険	金融	保険	日経コンピュータ	2018/7/5	新商品開発	歩くと安く、料金変動の新保険　文化の壁越え、南ア大手と２年で開発	提携した海外企業のパッケージを導入したものの、文化の違いから開発が難航。	システム部員が両社の溝を埋める橋渡し役を務め、成功にこぎ着けた。
住友生命保険	金融	保険	Microsoft導入事例	2008/1/29	XML	Open XML ファイル形式の機能を活用した文書管理システムを導入し、約款などの文書改訂作業の効率化と修正ミスを根絶	サービス品質の向上および強化と、2009 年の施行が予定されている保険法改正に向けて、ドキュメントの全面的な見直しや改定業務を進めている。この作業は、非常に多くの労力と時間が要求される。	ドキュメントの原稿作成に、Microsoft Office Word 文書管理ソリューション「DocuDyne」を導入。膨大なドキュメント原稿を部品化して Open XML ファイル形式のデータとして管理することで、改訂のための編集作業を大幅に効率化し、膨大な約款などの文書をスピーディかつ正確に管理するシステムを構築した。	http://www.microsoft.com/japan/showcase/sumitomolife2.mspx
第一生命	金融	保険	日経ビジネス	2018/9/24	販売促進	「つながり力」で成長へ	営業職員による従来型の保険販売が難しくなる一方で、国内は人口減で市場が縮小。	事業会社、地方自治体などと独自の提携関係を構築、「つながり」を拡大している。つながりで新たな販売力と商品開発力を高め、新たな生保会社の姿を目指す。
第一生命保険	金融	保険	NTTデータのお客様事例	2017/3/21	イノベーション	保険×テクノロジーの「InsTech」で保険ビジネスにイノベーションを	一般ユーザー向けに広く提供するサービスの顧客管理体制を確立する必要。今後のサービスイノベーションにつながる情報やアイデアを社外から獲得し続ける構造の確立が必要。	個人情報の管理に必要なセキュリティを確保しながら、サービス拡張に柔軟に対応できる顧客管理システムを構築。NTTデータ主催のオープンイノベーションフォーラム「豊洲の港から」でのアイデア募集および新規パートナーの獲得。	http://www.nttdata.com/jp/ja/case/voice/2017032101.html
東京海上日動火災保険	金融	保険	ＮＥＣ事例紹介	2009/9/29	セキュリティ	国内最大規模の仮想PC型シンクライアント30,000台を全社に展開	経済環境の悪化や競争の激化により、損保業界として厳しい環境下。そうした中で何よりも重要なのは、お客様の信頼を勝ち取ること。セキュリティを強化し、大切なお客様情報を守ることが重要です。そのためには、従来の人に依存した情報セキュリティ管理ではなく、ITによる統制が有効。	従業員が使用するシンクライアント端末にデータを保存せず、安全性・免震性の高いコンピュータ・センター内に設置したサーバ上で、クライアント環境を仮想PCとして集中管理。サーバ側では、CPUやメモリなどのリソースを利用者の負荷に応じて自動的に割り振ります。これによって、セキュリティや事業継続基盤の強化、リソースの有効活用を実現。	http://www.nec.co.jp/library/jirei/tokiomarine-nichido/	ダイヤモンドオンライン「プロセス、ＩＴ、商品を一気にシンプルにする東京海上日動の抜本改革」(2012年04月13日)もあり、http://diamond.jp/articles/-/17054。
日本生命保険	金融	保険	日経ビジネス	2019/8/26	新商品開発	日本生命保険社長　清水博氏　データ時代の保険を創る	人生100年時代を迎えて保険に求められる役割も変わりつつあります。大きく変わっていると思いますね。以前からある死亡保障、貯蓄、年金といった保険のみならず、病気や老後の生活保障など保険がカバーする範囲はどんどん増えています。	実証実験では、企業の従業員とか、健保組合の組合員など、100万人規模のデータをもらう段階まで来ています。データビジネスの1つと考えていいでしょう。こうしたものをもう少し積み上げていけば、いろんな保険の引き受け方法や新商品、サービスの開発にもつながるのではと考えています。
日本生命保険	金融	保険	日経コンピュータ	2019/12/26	デジタルトランスフォーメーション	怒濤のＡＩ変革　デジタル化「５年勝負」に挑む	「ノーデジタル、ノーライフ」。就任から2年弱、清水社長はデジタル化を念頭に事業に取り組むよう、従業員の意識変革を促す。向こう5年間のDXの「羅針盤」を作った。それが「デジタル5カ年計画」だ。同計画は新設したデジタル推進室がとりまとめた。	最先端のITを盛り込んだタブレットやスマホを数万台規模で配布。AIの効果検証プロジェクトの成果として、2020年4月にも「ロープレAI」と呼ぶ新機能を投入する。営業職員がスマートフォンで自撮りした営業トークの内容をAIが自動判定し、改善方法などを提案してくれる機能である。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/121600147/121600001/	同じ号に「インタビュー　日本生命保険　社長　清水博氏　デジタル推進は社長の仕事　データ活用で疾病予防に挑む」あり。日経コンピュータ 2019/06/13号「ＰＣに替えタブレット６万台初導入　アプリも刷新、９０代が難なく操作」
九州リースサービス	リース	リース	ＮＥＣ事例紹介	2009/4/1	ASP	リース顧客の満足度向上を目指し、帳票データをSaaSで提供	新しいリース会計基準ではバランスシートに所有権移転外ファイナンスリースの計上が必要になったことなど、リース会社にとってアゲンストの状況になりました。これに対し、少しでも顧客満足度向上に繋がり、リースを伸長・継続させる要因になるようなサービスが提供できないかという思いから検討を行いました。	新リース会計基準に準拠した帳票等をWeb経由で提供できるサービス「リース資産情報開示サービス」をSaaS型でリース利用会社に提供を開始。各リース利用会社はサービスの利用により事務処理を行う際、必要なときに必要な資料を出力することができ、リース会計基準変更によりリース資産の償却作業で増大した経理・会計処理に係る事務負担を大幅に軽減することができます。	http://www.nec.co.jp/library/jirei/k-lease/
三井住友ファイナンス＆リース	リース	リース	日経コンピュータ	2019/11/28	デジタルトランスフォーメーション	目指せデジタル先進企業　ＧＥ流の変革を実践	デジタル技術を駆使して「デジタル先進企業」を目指すと宣言した。リース事業を通して航空機や建設機械、事務機器など様々な資産を顧客企業に貸し出している。これらの資産にIoTなどデジタル技術を適用すれば、様々なデータを取得できて顧客に役立つ新しいサービスが生み出せる。	デジタル先進企業に向けて、まず組織体制を整えた。情報システム部門にデジタル開発室を2019年1月に設置し、デジタルサービスのためのシステムを内製できるようにした。デジタル開発室で、AIなどを使いこなせる人材を集めた。デジタル開発室のメンバーは全社プロジェクトの「イノベーションPT」に参画
三菱UFJリース	リース	リース	Microsoft導入事例	2009/12/14	SFA	『使わされる』のではなく、『知らぬ間に使っている』、営業活動にフィットした SFA を目指し、Microsoft Dynamics CRM を採用	中期経営計画「Vision 2010」に掲げられた「お客様接点の強化」、「営業力の強化、手法の高度化」を実践すべく、新しい営業支援システム (SFA) の構築を決定。	新SFA を構築するに際しては、営業活動おける PDCAに沿った作業が、ごく自然にできることを最重要テーマに掲げ、「SFA の利用に際して“システム”を意識させず、普段のメールやスケジュール利用といったオフィス ワークとの境を感じさせない、使いやすいものを目指した」	http://www.microsoft.com/japan/showcase/mul.mspx	情報系システムの整備の事例も、http://www.microsoft.com/japan/showcase/mul2.mspx
東京センチュリー	リース	リース	日経コンピュータ	2020/10/15	RPA	年間8000時間分の作業を自動化　RPA全社展開、ロボット管理に工夫	現場の隅々にまでRPAを行き渡らせる仕組みに特徴がある。2020年10月までに各業務部門の9万件もの作業についてRPAを活用し、年間8000時間分の作業を自動化。	全社で継続してRPAを活用するには、それを支える仕組みが不可欠だ。そのために東京センチュリーは全社のRPA稼働状況を一元管理できる「ロボットポータルサーバー」を2019年までに稼働させた。	https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/020600004/100600061/	経済産業省・東京証券取引所の「DX銘柄2020」に選定。
オリックスグループ	リース	リース	日経情報ストラテジー	2017年5月	RPA	業務量１．２倍でも、要員３割減−営業事務センターにロボットを適用	オフィスワークの見える化と改善を8年にわたり繰り返すことで、2015年4月、就業時間を短縮したのが、オリックス・ビジネスセンター沖縄。2016年からはさらに、RPAを導入。さらなる効率化に乗り出した。	試行錯誤を経て、レンタカー予約のロボット化に成功。これを受けてOBCOは2016年9月、RPAの全社展開に乗り出した。この時期に、OBCOが「働き手多様化プロジェクト」を開始。人材不足のなか、増える業務量に対応できるよう、クラウドソーシングやロボット活用を進めようという機運が高まったのだ。
コロムビアミュージックエンタテインメント	コンテンツ	音楽	日経コンピュータ	2008/2/1	コンテンツ	ネットと楽曲ＤＢで新しい収益モデル構築	同社は今、コンテンツのデジタル化やネットの世界への対応を最重要課題と位置づけ、ビジネス再構築の真っ只中。	ネットを使った新規事業を本格化するために「Net　A＆R部」を設けた。新しいビジネスモデルを軸にした新レーベルでは、ネットを通じた配信数などを参考にながら市場価値を判断。これはいけるとの実感を得てから、CDアルバムを制作・販売する。ネット配信は、プロモーションの場としても位置づけて話題を継続的に提供。コンテンツ・ビジネスを安定させるために、収益性が高いストック（在庫）型ビジネスを増やそうとアーカイビング部を設置。制作した楽曲を一元管理し、繰り返し使いやすい環境を整える。		日経産業新聞2009/5/18「コロンビア　CD・ネット配信、営業統合」
ダイキサウンド	コンテンツ	音楽	日経情報ストラテジー	2006年3月	流通	インディーズ音楽を全国へ　データベース生かして配信も	せっかく作ったCDを売ろうにも小規模のレーベルでは全国へ流す販路がなかった。インディーズレーベルの音楽CDを流通させる仕組みを作れば、時流に乗って大きな事業になる――。また、全国のレコード店は既存の大手レコード会社からの作品だけでは行き詰まりつつあった。	インディーズレーベルの作品のデータベースを作り、共同物流に載せたり、音源もデジタルデータとして付与することで「着うたフル」といった音楽データのダウンロードサービスの基礎とした。音楽ソフトの卸としてレーベルとレコード店側の双方のリスクを軽減する在庫管理の仕組み（買取り在庫と預かり在庫の両方を管理）も整えた。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20060522/238562/	日経産業新聞2006.5.26インタビュー記事あり。
ゼンリン	コンテンツ	地図	日経ビジネス	2016/6/13	新商品開発	自動運転が生む商機	クルマのセンサーを補完する「第2のセンサー」としての地図が、自動運転に必須なのだ。ゼンリンは、集めた情報を地図データに変換するソフトウエアを独自で開発して自動化を進め、手作業は複雑な箇所の入力や確認だけにとどめる新たなプロセスを構築した。	ゼンリンが目指すのは、「ドアtoドア」のサービスを可能にする地図データの構築だ。調査から3年半。人口20万人以上の都市では調査を終え、2017年の秋頃には玄関まで案内できるナビが登場する見込みだ。この機能は、自動運転が実用化された時、さらに重みを増す。
ウェザーニューズ	情報・通信	気象情報サービス	日経情報ストラテジー	2010年9月	情報分析	「最初に飛び込むペンギンになれ」　サポーターとゲリラ雷雨予報を作る	海運業者をはじめとする法人や自治体向けの気象情報サービスやシステム構築で成長したが、2000年代に入って経営の踊り場を迎えた。需要が一巡した2005年5月期、営業赤字に陥る。法人向けに大きな伸びしろを見いだせなくなったため、同社は新たな種まきを始めた。個人向けの気象情報サービスである。	ウェザーニューズは気象予報の世界に従来の常識を覆す、新しい手法を定着させつつある。これまでの予報といえば、観測機で集めた天気情報をスーパーコンピュータで解析し、晴れや雨といった予測を導き出すものだった。そんななかで2005年から、観測機とコンピュータによる解析に、人の五感で得られる情報を足し合わせる「観測＋感測」の手法を持ち込んだ。		日経コンピュータ 2012/04/26号「単なる気象会社にあらず　“無常識”でサービス創る」あり。
ウェザーニューズ	情報・通信	気象情報サービス	日経情報ストラテジー	2011年6月	BCP	今こそ約束した「いざ」の時　１０秒前の実況で減災へ	は「気象は眠らない」を合言葉に、船舶や航空会社などの法人や個人に様々な気象情報を提供しているが、「予報に加え、10秒前の実況を伝えることで“減災”につなげたい」	「実況リポート」というサービスの延長線上でさらに、「東日本大震災　減災リポートマップ」というインターネット上のサイトを立ち上げた。このサイトでは、個人の会員から寄せられた地震関連のリポートを地図上で表示して、誰でも見られるようにしている。
ウェザーニューズ	情報・通信	気象情報サービス	日経情報ストラテジー	2015年3月	情報分析	ＡＩが雲画像の色や形から雷雨判定	これまでの気象観測技術では予測不可能とされてきた、夏場のゲリラ雷雨。ウェザーニューズはその予報にもビッグデータの活用で挑み続けている。「ゲリラ雷雨防衛隊」の募集が全ての始まりだ。気象観測に人の目や体感といった“感測”データを用いるという、当時の常識を覆す取り組みである。	防衛隊の発足から7年目を迎え、予測にも磨きがかかってきた2014年、感測データの解析に新兵器が投入された。それが「雲画像解析システム」であり、2014年のゲリラ雷雨予報では大活躍した。雲画像解析システムが備える最大の特徴は、ゲリラ雷雨の判定を自動化している点である。		日経ビジネス 2015/03/16号 「ウェザーニューズ　地球丸ごとセンサー化」もあり。
ＫＤＤＩ	情報・通信	携帯電話キャリア	日経ビジネス	2019/1/28	提携	あえて敵に塩を送るワケ	携帯事業に参入する楽天と業務提携を決めた。なぜ「敵に塩を送る」との指摘もある決断をしたのか。	ゲームのルールは変わりつつある。新たな競合関係を勝ち抜くために、従来とは次元の違う提携戦略が必要になっている。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00002/
KDDI	情報・通信	携帯電話キャリア	日経BP ITpro 事例データベース	2010/3/15	情報分析	データ・ウエアハウス活用し事業横断の提案力強化 3157万件、項目数2000超の顧客データを分析	KDDIは2009年7月に導入した新型データ検索・分析基盤システムを武器に、利用状況分析に基づいた顧客への提案活動を強化している。	新システムにより、「利用額」「利用時間帯」といったより詳細なデータを考慮しながら有効な施策を打ち出せるようになった。従来も「契約年数」「利用機種」など単純な条件で顧客を抽出する分析は行えたが、新システムには延べ2000以上のデータ項目が入っており、これらを自由に組み合わせて分析できる。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100311/345643/	ITmediaエグゼクティブ2008年1月号に事例記事あり。「実践CRM」（木村 編著）の第10章で、auにおけるデータマイニングについて解説。
KDDI	情報・通信	携帯電話キャリア	Microsoft導入事例	2010/5/19	SFA	「営業を科学する」をコンセプトに、 3,000 名規模の営業担当者を支援するシステムを構築	たび重なる企業合併による業務システムの混在を一掃し、機能ごとに統合されたシステム環境を整備しようとする全社的プロジェクトの一環で、新統合案件管理システム「TRICK」を全面稼働。	「最も大きな成果は、 ”営業を科学する” というテーマを実現したことです。これまでは定量的に分析・評価することが難しかった営業行動のプロセスを、ワークフロー全体にわたって可視化することで、案件の進捗度合いなどのパフォーマンスを客観的に計測できるようになりました。ここで得たデータから、業務プロセスごとに必要な対応や改善を指示できるようになった。」	http://www.microsoft.com/japan/showcase/kddi7.mspx	日経産業新聞2010/9/8にも記事あり。TRICKシステムの導入に関する事例記事もあり、http://www.microsoft.com/japan/showcase/kddi6.mspx。
KDDI	情報・通信	携帯電話キャリア	日経ビジネス	2020/8/24	新事業展開	通信の知恵、金融の壁破る	銀行・証券会社に比べれば、KDDIは消費者の心を動かすことが得意と言える。通信事業で培ったデータや発想を異分野の子会社と共有し、従来の金融サービスの壁を破る。顧客開拓の成功例を横展開。	金融分野を成長領域と位置付け、スマートフォンを基盤にした新規事業として育てる方針だ。グループ入りした銀行、証券会社などと連携し、他にないサービスを開発している。
NTTドコモ	情報・通信	携帯電話キャリア	日経コンピュータ	2017/8/3	情報分析	世界最大級のSAP HANA稼働 18TBを瞬時に分析、8カ月で構築	代理店営業の担当者による顧客データの分析はドコモショップの業績の改善、さらには全社の経営の底上げにもつながる。取り扱うデータは全国約2400店舗のドコモショップと、1万席超のコールセンターで日々蓄積される「オペレーションデータ」。	データを分析する担当部署の一つが代理店営業部門で、約1000人が所属する。顧客との対面チャネルであるドコモショップ（代理店）について、いつ、どのスタッフが、どの顧客に、何を販売したかといった切り口で営業成績を把握。店舗ごとの課題の抽出や成功事例の発見に生かす。		「NTTドコモ リアルタイム・マネジメントへの挑戦」（経営システム研究会、日刊工業新聞社、2004年）、日経情報ストラテジー 2006年11月号にも事例解説あり。日経コンピュータ 2007/04/30号に「“リアルタイム経営”を完成　次は顧客系強化で攻める」もあり。日経コミュニケーション 2009年10月1日号「NTTドコモが巨大マイニング設備構築」もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20091029/339683/。@ITの記事もあり、http://www.atmarkit.co.jp/fbiz/casestudies/20030726/docomo.html。CIO 2006年2月号「顧客の行動を予測し、解約を防ぐ！」もあり。
ケイ・オプティコム	情報・通信	携帯電話キャリア	日経ビジネス	2019/3/25	顧客サービス	ユーザー囲い込みの極意	格安スマホ市場を巡る厳しい現状がある。ほぼ9割をNTTドコモ、KDDI（au）、ソフトバンクの大手3社が牛耳っている。残り1割が格安スマホ事業者の市場だが、ここには実に1000社近くがひしめいている。ケイ・オプティコムはそんなレッドオーシャン（激戦市場）に身を置いている。	ユーザーとの最大の接点となっているのがコミュニティーサイト「マイネ王」だ。サービスへの不満や疑問などには、運営スタッフが丁寧に答える。Q＆Aコーナーでは、利用方法や困りごとについて知識が豊富なファンが積極的に回答してくれる。人気に火が付いたのは、「フリータンク」を15年12月に導入し、話題を呼んだのがきっかけだった。	https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00012/
JapanTaxi	情報・通信	システム開発	日経情報ストラテジー	2016年10月	ワークスタイル	Ｕｂｅｒに負けないサービス目指せ、「速く・協力」しているか評価	タクシー業界発のIT企業という特徴を生かしながら、自ら考えて自ら行動し、新しい製品やサービスを次々出していくことが必要だ。それには現場社員の働く姿勢、すなわちワークスタイルも変えていかなければならない。	移転したオフィスではワークスタイル変革を進める。グループアドレス制など。人事制度も刷新。「スキル」（業務の専門性や習熟度）、「アウトプット」（成果）に加えて、働く姿勢ともいうべき「スタイル」も評価項目に組み込むのが特徴だ。
埼玉西武ライオンズ	スポーツ	野球	日経情報ストラテジー	2009年1月	営業戦略	人気でも「日本一」を目指す　30年続いた事業形態を刷新	強さに見合う観客を呼び込めない球団でもあった。メスを入れたのは30年近く続いていた事業形態。チームの管理、試合の興行、球場運営をグループ内の異なる企業が担当していた。責任の所在もあいまいになるし、経営にスピード感は生まれない。球団運営会社である西武ライオンズに野球事業を集約することで、これまでになかったイベント企画も可能になった。	ワン・ツー・ワンマーケティングができるシステム構築に取り組んだ。 2008年にデータベースマーケティングを導入。　球団が最も足を運んでもらいたいのはリピーターとして見込める30代以上の男性ファン。そこで企画されたのが前身の西鉄ライオンズのユニホームを着て6～8月の公式戦に臨んだ「ライオンズ・クラシック」だ。40歳以上のオールドファンに熱狂的に受け入れられ、限定商品の多くは完売した。	http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20081117/177442/	「CRMシステムを強化　飲食，グッズの売り上げ10％増を目指す」という記事もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090413/328264/。日経産業新聞2009/8/10に「西武鉄道とライオンズ　パスモ利用促進　ファン開拓、メルマガも急進」もあり。
読売ジャイアンツ	スポーツ	野球	日経BP ITpro 事例データベース	2010/2/1	CRM	顧客データベース構築しCRMで集客力強化	同社がG-Poを企画したのはチームが2年続けてBクラスに終わった2006年シーズンのオフ。地上波でのテレビ放送の機会は減り、観客動員数にも陰りが見えていた時期だった。それまで観客の属性を把握する調査は、年間に3試合ほど球場の入り口でアルバイトらが観客の性別、年齢を目視で確認するというアナログな方法しか実施していなかった。顧客情報としては正確さに欠けるうえ、どの地域から来ているのかは把握できない。	そこで、2007年4月に、来場回数や、「My Hero」（マイヒーロー）として登録したお気に入り選手の活躍などに応じたポイントを供与して、プレゼントを提供するポイントサービスとしてG-Poを開始した。G-Poのデータを活用した成功例の1つが、平日の集客対策だ。観客が少なくなりそうな試合は、特定の人気選手のベースボールカードを配るなどのプレイヤーズデイにした。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100128/343904/
北海道日本ハムファイターズ	スポーツ	野球	Fujitsu 導入事例	2020年8月	営業戦略	ファンとのつながりを強くするチケッティングサービスで、スポーツをより身近に、より楽しく	主催試合において、多くのファンの来場を得ている。しかしながら、新規顧客層へのアプローチを中心としたファンの裾野拡大には課題を抱えている状態であった。	年層の購入環境がスマートフォン中心に変化してきている。この世代に興味を持たせるために、野球観戦のチケットにおいて「新しい購入体験」を採り入れようと考えた。2020年のシーズンよりこのシステムを「Fチケ」と呼称してサービスを開始。	https://www.fujitsu.com/jp/about/resources/case-studies/trends/cs-202011-fighters.html	日経情報ストラテジー2008年7月「連覇を演出した情報システム　低い総年俸でも強いチームに変身」、日経情報ストラテジー2010年10月号「北海道日本ハムファイターズ　ファン心理を解明しリピーター増へ」もあり。
CHINTAI	不動産	賃貸	日経情報ストラテジー	2008年2月	中間業者支援	街の不動産店をＩＴで囲う　撤退相次ぐ有料誌も拡大	CHINTAIの特徴は大きく2つある。1つが、有料で賃貸住宅に特化した情報誌を全国展開していることである。インターネットが普及する前には、各社が有料誌を発行していたが、今や全国的に展開するのはCHINTAIだけ。もう1つの強みが、情報システム。	2001年に導入したCRS（CHITAI　リアルター　サポート　システム）と呼ぶ広告出稿支援システムが代表例である。初期投資額は数億円。この仕組みが広告主である不動産仲介会社の囲い込みに役立っている。CRSが広告主の業務プロセスの一部に組み込まれることで、囲い込みに一役買っている。	http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080514/301641/
	* Excelで作成した表をそのままHTML化しています。そのため、IEやChromeで表の部分をコピーしてExcelに張り付けると編集が可能になり、フィルター機能で絞込みなどができます。
	* システム開発/構築のしかたを中心にした事例（日経ＳＹＳＴＥＭＳなどの雑誌にある事例）は載せていません。
	* 特許情報については、網羅的に調べているわけではありません。知っているもののみ記入しております。
	* 最近追加された事例は、日付を赤にしています。
	* このページは、デジタル・ビジネスモデル研究所）代表　幡鎌が、大学教員時代から作成・更新を続けているコンテンツです。そのため、当初は教育用途として作られました。
	情報戦略の教育などで事例を活用する場合、どのような事例を選んでどのように授業をすすめると効果的かについて論文にまとめています。
		「情報戦略教育のための事例活用方法」(経営情報学会 2008年春季全国大会、PDF)
	* 他の事例検索のページ
		クロストレンド 事例データベース：日経BP
		事例を探す（事例ナビ）中小企業庁 ミラサポPlus
	* 優秀企業の選定
		攻めのIT経営銘柄 → DX銘柄
		攻めのIT経営中小企業百選（2015～2017年）
		中小企業ＩＴ経営力大賞（2008～2014年）
		IT賞（企業情報化協会）